בעיית הQB - אתגר גיוס או גידול?

 הדראפט של ליגת ה-NFL לשנת 2000 התקיים ב-15 באפריל והתחיל בשעה 12:00 בצהריים שעון ניו יורק. כמו בכל שנה, הסיבובים הראשונים שודרו במשדר מיוחד ב-ESPN, וכל בחירה נותחה, פורשה והוסברה לפרטי פרטים.

כ-30 שעות אחר כך, במקום ה-199, נבחר טום בריידי. קוורטרבק שלא הרשים במיוחד את קבוצות הליגה, וקיבל את ההודעה על הבחירה בשיחת טלפון בבית הוריו בקליפורניה.
23 שנים מאוחר יותר, כשבריידי פרש, הוא היה שחקן הפוטבול הגדול בכל הזמנים: שבע אליפויות, עשר הופעות בסופרבול, שלוש פעמים MVP של הליגה, ושיאים שספק אם יישברו.

אז איך זה קרה?
איך אף קבוצה לא בחרה במייקל ג׳ורדן של הפוטבול?

כדי להבין את זה צריך להבין שתי שאלות.
מי העמדה הכי חשובה בקבוצת פוטבול.
ואיך מנסים לגייס אותה.

נתחיל בראשונה.

מי העמדה הכי חשובה בקבוצת פוטבול אמריקאי.
התשובה, לפחות לפי כמעט כל מחקר אנליטי רציני בעשרים השנים האחרונות, היא הקוורטרבק. לא המאמן הראשי, לא ה-GM, ולא אף שחקן הגנה, טוב ככל שיהיה.

ההשפעה של קוורטרבק על ניצחונות, פלייאוף ואליפויות פשוט גדולה משמעותית מזו של כל תפקיד אחר.

מודלים כמו EPA ו-WAR, שמנסים למדוד כמה שחקן מעלה את תוחלת הנקודות של הקבוצה וכמה ניצחונות הוא “שווה” ביחס לשחקן מחליף סביר, מראים שקוורטרבק עילית מוסיף בין שלושה לשבעה ניצחונות בעונה ביחס לקוורטרבק ממוצע. לשם השוואה, שחקן הגנה מצטיין או ראנינג בק ברמה גבוהה כמעט ואינם משנים את תוחלת הניצחונות לאורך עונה שלמה.

זו הסיבה שקבוצות יכולות לשרוד חולשה כמעט בכל עמדה, אבל לא בעמדת הקוורטרבק.

גם כשמסתכלים על אליפויות, הקשר ברור. רוב מוחלט של זוכי הסופרבול בעשורים האחרונים עשו זאת עם קוורטרבק עילית בשיאו או עם קוורטרבק צעיר ברמה גבוהה במיוחד על חוזה רוקי. יש חריגים, אבל הם נדירים ודורשים תנאים קיצוניים כמו הגנה היסטורית או רצף יוצא דופן של נסיבות. חריגים לא בונים אסטרטגיה.

ואז מגיע החלק המעניין באמת.

אם הקוורטרבק כל כך חשוב, למה כל כך קשה למצוא אחד.

הליגה משקיעה הון בזיהוי קוורטרבקים. אנליטיקה מתקדמת, ניתוח וידאו, מדדים ביומכניים, מבחנים קוגניטיביים וראיונות עומק. ובכל זאת, אחוזי הכישלון בדראפט בעמדה הזו נשארים גבוהים באופן עקבי. הבעיה איננה מחסור בדאטה, אלא מגבלות מבניות של מה שהדאטה מסוגל לספר.

המעבר מהקולג׳ ל-NFL הוא אחד הפערים הגדולים בספורט המקצועני. רוב מערכות הקולג׳ נבנו כדי למקסם יתרון אתלטי ולא כדי לאמן קבלת החלטות מורכבת. הקריאות פשוטות יותר, חלונות הזריקה רחבים יותר, והקצב מאפשר טעויות שלא קיימות בליגה. ב-NFL ההגנות מסתירות כוונות, הזמן קצר בהרבה וכל טעות נענשת מיד.

אם לא הבנתם את כל זה, זה בסדר. בגדול זה אומר שסטטיסטיקות קולג׳ מרשימות פשוט לא מתורגמות אוטומטית ליכולת מקצוענית.

מעבר לזה, התכונות שבאמת מבדילות בין קוורטרבק טוב למצוין כמעט ואינן מדידות מראש. מהירות עיבוד תחת לחץ, קבלת החלטות בשברירי שנייה, עמידות מנטלית אחרי טעויות ויכולת ללמוד תוך כדי תנועה הן תכונות שקשה מאוד לכמת לפני שהשחקן נמצא בתוך סביבה תחרותית אמיתית.

וכאן נכנסת הסביבה.

קוורטרבק צעיר הוא לא מוצר מדף. יציבות של המערכת, התאמה לסכמה ההתקפית, איכות הליין ההתקפי והסבלנות הארגונית משפיעים בצורה דרמטית על מסלול הקריירה. אותו שחקן יכול להיכשל בסביבה כאוטית ולהצליח מאוד בסביבה יציבה.

הדוגמאות הקלאסיות מוכרות.
טום בריידי נבחר בסיבוב השישי ולא בלט פיזית, אבל נכנס לארגון יציב שאפשר לו ללמוד ולהתפתח בהדרגה.
פטריק מהומס היה כישרון חריג, אך ישב שנה מאחורי אלכס סמית׳ וקיבל מעטפת כמעט מושלמת לפני שהפך לסטארטר.
ארון רודג׳רס, שהיה מועמד לצמרת הדראפט, נפל לסוף הסיבוב הראשון וישב שלוש שנים מאחורי ברט פארב לפני שקיבל את הקבוצה לידיים.

שלוש קריירות שונות לחלוטין, אבל עם דפוס דומה. סביבה יציבה, זמן, וסבלנות. אה, וגם אליפויות. הרבה אליפויות. לטום בריידי, למשל, יש יותר אליפויות מאשר לכל פרנצ׳ייז אחר בליגה.

וזה לב הפרדוקס.

הקוורטרבק הוא הנכס החשוב ביותר של פרנצ׳ייז NFL, אבל גם ההימור המסוכן ביותר שלו. לא בגלל חוסר ידע או חוסר השקעה, אלא בגלל שהצלחה בעמדה הזו היא תוצאה של אינטראקציה מורכבת בין כישרון, הקשר, זמן ולחץ.

יש כאן גם אלמנט נוסף. מחקרים מראים שכ-50 אחוז מהקוורטרבקים שנבחרים בסיבוב הראשון נכשלים. אחת הסיבות המרכזיות לכך היא מה שמכונה Panic Reaching. קבוצות כל כך נואשות לעמדה הזו, שהן בוחרות שחקן עם כישרון של סיבוב שני בתוך הטופ 10, רק כדי לא להישאר בלי כלום.

הדמיון לעולם הארגוני די שקוף.

גם שם, תפקידים מסוימים הם קריטיים בצורה לא ליניארית. לא כל התפקידים נולדו שווים ולא לכולם יש את אותה ההשפעה. מספר האנשים שיכולים להצטיין באמת בתפקידים האלה קטן. ההשפעה שלהם עצומה. והיכולת לנבא הצלחה מראש מוגבלת.

בדיוק כמו בקוורטרבק, גם כאן מדובר בשילוב נדיר של “יכולות על”. יכולת קוגניטיבית גבוהה, קבלת החלטות תחת לחץ, חוסן מנטלי, ומיומנויות אנושיות של מנהיגות והשפעה. שילוב שקשה מאוד למצוא באדם אחד.

וגם כאן, ההקשר קובע. מנהלת מצוינת בארגון אחד עלולה להיכשל בארגון אחר. מנהל מוצר מצליח בחברה אחת לא בהכרח יצליח בסביבה שונה לחלוטין. כמו בקולג׳ מול ה-NFL, תנאי השטח לא באמת דומים.

זה מעלה שאלה חשובה. האם האתגר הוא רק אתגר גיוס, או גם אתגר פיתוח ואונבורדינג. האם אנחנו מצפים לביצועים מיידיים, או מאפשרים זמן למידה של הקונטקסט. זמן “דגירה” בסביבה יציבה, שבה אפשר לצפות, ללמוד, להתנסות ולטעות.

כמו ב-NFL, גם בארגונים, החלק הקשה ביותר הוא לעיתים לא למצוא את הטאלנט, אלא ליצור את התנאים שבהם פוטנציאל אמיתי לא נשבר לפני שיש לו הזדמנות להפוך למציאות.

קללת בלה גוטמן

אחד הדברים המקסימים בספורט זה התפר בין המקצוענות לפולקלור. בין האנליטיקה שמכתיבה סגנון למלח שמפוזר מאחורי השער למזל טוב. בספורט יש מספר רב (מידי?) של קללות אבל הנה כמה מן החביבות עליי.
קללת הבמבינו - הבוסטון רד סוקס (בייסבול) מוכרים את בייב רות׳ לניו יורק ניקס ולא זוכים באליפות 86 שנים.

קללת העז - אוהד יווני שנמנע ממנו להיכנס למשחק בייסבול בשיקגו ב 1945, קילל את הקבוצה, קללה שהחזיקה עד שנת 2016. 

וכמובן, קללת בלה גוטמן.

בלה גוטמן היה יהודי חביב ומאמן כדורגל מדהים. הוא אימן את בנפיקה בשנות השישים והוביל אותה להישגים חסרי תקדים כולל שתי זכיות רצופות בליגת האלופות בשנת 1961 ו 1962 עם נצחונות בגמר על ברצלונה וריאל מדריד.

לאחר הזכיה השניה בלה גוטמן פנה לבעלים על מנת לקבל העלאת שכר ואלו סרבו. 

גוטמן בתמורה ״קילל״ את המועדון והבטיח שלא יזכו בשום תואר אירופאי במאה השני הבאות. וכך היה, לפחות עד כה. בנפיקה הפסידה בשמונה גמרים, האחרון שבהם בשנת 2014. 

בשנת 1990, מאמן בנפיקה דאז, אוסביו, על לקבר של בלה גוטמן כדי לבקש את סליחתו ולבטל את הקללה. כל מי שמכיר אמהות פולניות היה אומר לו שזה מיותר… ואכן, זה לא הצליח.

אין תיעוד לסכום אותו ביקש גוטמן, חלק מהמקורות טוענים סכום קטן, וחלק העלאה של 65%. ישנן עדויות שבאותה עונה המועדון ביקש מבלה גוטמן לשלם עבור חצי מהשהות שלו באחד ממשחקי החוץ כי אשתו הצטרפה לנסיעה. כסף קטן למועדון (וכנראה גם לגוטמן) אבל עוד עדות לטעמו שהמועדון קטנוני וקמצן. 

אלו כמובן לא התנהגויות שאנחנו רואים בארגונים כי כולנו מקבלים רק החלטות טובות אבל עדיין, אולי מישהו או מישהי מבולבלים וכדאי להם לחשוב איך מנהלים את העובדים והעובדות המצטיינים בחברה.

 

פט ספנסר והסלאשרים

 פט ספנסר הוא סיפור מגניב ומרתק על אדם שעושה שינוי קריירה די נדיר.

מי שאוהב ספורט יתחבר, מי שאוהב סיפורי סינדרלה יאהב, ומי שמאמין בסלשרים זה הסיפור בשבילו.

נתחיל מהסוף, פט ספנסר הוא שחקן כדורסל בגולדן סטייט (יחד עם אחד, סטף קרי) בליגת ה-NBA. בסופ״ש האחרון הוא קלע שיא קריירה של 19 נקודות ובכלל השבוע האחרון מאיר לו פנים עם ממוצעי נקודות דו ספרתיים.
אבל בניגוד לשחקני כדורסל אחרים בליגה שעברו חיים שלמים שמוקדשים לחלום ה-NBA, ספנסר עד לפני כמה שנים היה בספורט אחר.

עד שנת 2019 ספנסר היה שחקן לקראוס במכללה במרילנד והיה לא רע בזה. כמה לא רע? הוא שיאן האסיסטים בכל הזמנים של ליגת המכללות, הוא זכה בפרס השחקן המצטיין של הליגה והיה בדרך לעשות קריירה בלקראוס (אני מנסה לא לצחוק, אבל זה ספורט אמיתי עם מקלות עם רשת מצחיקה כזאת…).
למי ששואלים מה זה לקראוס? שאלה לגיטימית — שילוב של הוקי, כדורגל ומבוכים ודרקונים.

בחזרה לספנסר… בשנת 2019 הוא מחליט לנצל את האפשרות לעשות שנה חמישית באוניברסיטה ועובר לאוניברסיטת Northwestern לשחק כדורסל. הוא נותן עונה לא רעה בכלל, אבל לא מספיק כדי שמישהו ב-NBA יסתכל עליו ברצינות. שילוב של גיל וחוסר ניסיון לא שמים אותו על הרדאר של אף קבוצה.
הוא יוצא לשחק באירופה ואחר כך בליגת הפיתוח של ה-NBA. הוא מצליח לקבל כמה ניסיונות בליגת ה-NBA, ובפברואר 2024 בגיל 28 הוא משחק את משחק הבכורה שלו בליגה. החוזה הזמני הופך לקבוע, וככה הוא מצליח להשלים את המעבר ולהיות אולי אחד היחידים בעולם לשחק ברמות הכי גבוהות בשני ענפי ספורט שונים לחלוטין.

סיפור מעניין נוסף. בדראפט הNBA נבחרים 60 שחקנים כל עונה (30 קבוצות שבוחרות כל אחת פעמיים שחקנים חדשים). פט ספנסר כאמור לא נבחר בדראפט אבל אימץ לעצמו את המספר 61 משתי סיבות. אחת, המספר שלו בלקראוס היה 7 (6+1) והשנייה שהוא השחקן ה 61 שלא בחרו בו.

השאלה הנשאלת כמובן היא האם הסרט עליו יהיה בנטפליקס, אמזון, אפל או דיסני…

מייקל ג'ורדן, סם בואי, ובלוקבאסטר – כשהתהליך שוכח את המטרה

 

ב-1984 התקיים אחד הדראפטים האייקוניים בתולדות ה-NBA

מהתחלה היה ברור שיוסטון יבחרו בהאקים אולאג'ואן, סנטר ניגרי ממכללת יוסטון שלימים יהיה אלוף NBA וייבחר לשחקן המצטיין של הליגה. בחירה לגיטימית, בטוחה וגם כזאת שהוכיחה את עצמה.
לפורטלנד הייתה הבחירה השנייה. שנה קודם הם בחרו את קלייד דרקסלר שגם הוא לימים יזכה באליפות וייכנס להיכל התהילה של הליגה (בצורה אירונית, את האליפות הוא ישיג במדי יוסטון). דרקסלר משחק באותה עמדה כמו מייקל ג'ורדן, ונחשב לשחקן מצוין.

מאמן פורטלנד, ג'ק רמזי, התקשר להתייעץ עם בובי נייט, מאמן נבחרת ארה"ב שאימן את מייקל באולימפיאדת לוס אנג'לס 1984, והציג בפניו את הדילמה הבאה – האם לבחור במייקל או בשחקן בעמדה אחרת אשר הייתה חסרה לפורטלנד. לבובי נייט הייתה תשובה מאוד פשוטה:
"אין שאלה, תבחר במייקל."
רמזי הקשה: "יש לנו את קלייד (דרקסלר) בתפקיד הזה. חסר לנו סנטר (שחקן גבוה)."
והתגובה של בובי נייט הפכה לאגדה:
"אז תשים את מייקל בעמדת הסנטר."

מייקל ג'ורדן היה טאלנט מהסוג שאפשר לראות כנראה רק בספורט.
שחקן/עובד שנותן תפוקה מהיום הראשון. תחשבו כמה זה נדיר לראות מישהו לא רק נותן ביצועים מעולים מהיום הראשון בעבודה, אלא את הביצועים הכי טובים בחברה – מהיום הראשון.

ובואו נתחיל מהמציאות – פורטלנד בחרו בסאם בואי.
שחקן גבוה ומועד לפציעות, שנתן 2–3 עונות סבירות ולא מעבר. עד היום הוא נחשב לבחירה הגרועה ביותר.
כמה גרועה? שנתיים אחרי, בוסטון תבחר את לן ביאס בבחירה מס' 2, והוא ימות יומיים לאחר מכן ממנת יתר.
ועדיין – סם בואי נחשב כבחירה גרועה יותר.

אז מה אנחנו לומדים מזה?

לפעמים תהליך שלא מתעדכן - מחמיץ את הרגע

תהליך קבלת החלטות, הגדרה של צרכים ופרופילים, בניית תוכניות עבודה – כל אלה חשובים.
אבל אם לא עוצרים מדי פעם לשאול האם התהליך עדיין משרת את המטרה, הוא עלול להפוך ממועיל – למכשול.

תובנות ליישום:

• תהליך הוא אמצעי, לא מטרה. אל תקדשו את השיטה אם היא לא משרתת את מה שבאמת חשוב.

• שינויים בשטח מחייבים גמישות. ג'ורדן לא היה הפתרון הקלאסי לצורך של פורטלנד – אבל הוא היה הפתרון הכי טוב.

• אל תתאהבו בהגדרות שהיו נכונות אתמול. הצרכים משתנים, וגם ההזדמנויות.

• שאלו את עצמכם – מה ייראה כמו טעות ברורה בדיעבד? לעיתים זו הדרך לזהות את מה שנכון עכשיו.

וזה לא רק בספורט

• בלוקבאסטר סירבה לרכוש את נטפליקס ב-2000 תמורת 50 מיליון דולר. התהליך שלה התמקד בהשכרת סרטים פיזיים, ולא אפשר לה לראות את שינוי הכיוון הדיגיטלי. היום נטפליקס שולטת בתעשייה, ובלוקבאסטר – היסטוריה.

• יאהו דחתה את האפשרות לרכוש את גוגל בתחילת הדרך, כי זה לא "התאים לאסטרטגיה". היום גוגל הפכה לפועל – ויאהו כמעט שלא קיימת.

• קודאק המציאה את המצלמה הדיגיטלית – אבל קיבלה החלטה מודעת לא לקדם אותה כדי לא לפגוע בעסקי הפילם. הם נצמדו לתהליך – ואיבדו את השוק.

לסיכום:

כל תהליך חייב להיבנות היטב – אבל הוא לא יכול להיות אטום.
כשהמציאות משתנה, או כשיש הזדמנות חריגה, צריך לעצור ולשאול:

האם אני מנהל את התהליך – או שהוא מנהל אותי?

מי מכיר את קרלוס קייזר?

 מכירים את קרלוס קייזר?

אתם מכירים, תאמינו לי.

אולי הוא כבר לא עובד אתכם, אולי הוא עבד אתכם בעבר אבל אתם מכירים אותו.

יש לו תפקיד, הוא אפילו טוען שעשה אותו בעבר. הוא מגיע למשרד, יש לו טייטל והוא אולי אפילו עולה לפגישות מידי פעם.
הוא כתב פוסט בלינקדאין על התפקיד המדהים שלו וכולם הגיבו לו ב״כמה נכון!!!״, ״איזה מדוייק״, ״וואו אחי, זה בול״.

כל פעם שהוא עשה את זה עשיתם צילום מסך ושלחתם לחברים ואמרתם ״איך יכול להיות שמישהו קונה את הסיפור הזה?״ והמשכתם הלאה, כי בכל זאת, בניגוד לקרלוס, לכם יש עבודה לעשות.

אם קרלוס היה נולד יום קודם זה היה הסיפור המושלם כי קרלוס שלנו נולד בשני באפריל 1963.
קרלוס אנריקה ראפוסו, הידוע בכינוי "קרלוס קייזר", הוא כדורגלן ברזילאי לשעבר שהתפרסם בכך שהצליח לקיים קריירה מקצועית מבלי לשחק כמעט במשחקים רשמיים. כמה מעט? בין השנים 1979 ל 1992 קרלוס היה שחקן של 10 קבוצות (בחלקן יותר מפעם אחת) ושיחק לא פחות ולא יותר מאפס משחקים.
מדהים לגלות שהוא היה רשום כחלוץ כאילו שזה משנה אם אתה לא משחק אף משחק. 

קייזר השתמש בטקטיקות שונות כדי להימנע ממשחק, כמו זיוף פציעות, התחזות לשיחות טלפון עם מועדונים זרים כדי להעלות את ערכו, וטיפוח קשרים עם עיתונאים שפרסמו עליו כתבות מחמיאות. הוא נודע בכריזמה וביכולת הנטוורקינג שלו, שהיו הכלים המרכזיים בהצלחתו להישאר בעולם הכדורגל מבלי לשחק בפועל.

כל קשר בין קרלוס לאנשים שכולנו מכירים הוא כמובן מקרי בהחלט ואין לראות בפוסט רמיזה כזאת או אחרת על אנשים אמיתיים.

קקי של לאמות ולגאסי ארגוני

אשתי היקרה סיפרה לי השבוע את הסיפור הבא. (לא מצאתי עדות שמדובר בסיפור אמיתי אבל אני מאמין לאביטל כברירת מחדל וצורך השרדותי) 

בתחילת שנות ה-40, צבא ארה״ב רצה אספקה של גללי לאמות לפי המפרט לטיפול בעור של מושבי המטוסים. בגלל התקפות על המשלוחים, קווי האספקה מדרום אמריקה הפכו לבלתי אמינים והצבא החליט להקים חוות של לאמות בניו ג'רזי כדי לענות על הביקוש. לאחר שהניסיון נכשל, מישהו החליט לבדוק מה מקור הדרישה. 

התברר כי האמריקאים העתיקו מפרט של הצבא הבריטי בתקופת ההתפשטות הקולוניאלית של בריטניה. המפרט המקורי לא התייחס כמובן למושבי עור במטוסים אלא לאוכפים ששימשו לרכיבה על סוסים. לבריטים היו הרבה מושבות וצורך הולך וגדל בפרשים (מה שאמר סוסים חדשים ולא מאומנים וגם אוכפים). ריח העור של האוכפים היה גורם לסוסים להשתגע ולהיות בלתי ניתנים לשליטה. כאשר טיפלו בעור האוכף, ובכן, בקקי של לאמות, הסוסים נרגעו. הטיפול נשאר חלק מהמפרט שעבר מהאוכפים לכיסאות הטייסים. 

אבל לא אצלכם, אצלכם אין בעיות כאלו. אצלכם אין קקי של לאמות.

פרדוקס סטוקדייל - כי החיים הם קקי עם צימוקים

במשפחת ואקרט בה מתקיים לאורך השנים שיח נקי, נעים ושאינו גרפי השתרש הביטוי ״החיים הם קקי עם צימוקים״ שמקורו אינו ידוע. 

אני טוען שמדובר בטוויסט על סיפור משפחתי ידוע בו אחד הבנים לבית ואקרט שהיה אלרגי לחלב היה חוזר כל יום מבית הספר ושואל את אבא: ״מה יש לאכול?״ ואבי היקר היה משיב לו ״חרא בלבן, אבל לבן אסור לך״.

בכל מקרה, בעולם שבו רשתות חברתיות מתעקשות לקדם מסרים חיוביים לרב וכל חבר שני שלכם הוא גורו בחצי משרה חשוב לספר את סיפורו של ״פרדוקס סטוקדייל״.

מהו פרדוקס סטוקדייל?

אדמירל ג'יימס סטוקדייל, הקצין הבכיר ביותר מבין שבויי מלחמה וייטנאם, היה בשבי במשך יותר משבע שנים (1965 -1973) וכך פספס את הגביע העולמי של אנגליה ואת ההופעה היחידה של ישראל במונדיאל.  לאחר שחררו נשאל מדוע חלק מהאסירים שרדו את החוויה הקשה ואחרים לא?
סטוקדייל השיב "לעולם אל תבלבלו את האמונה שתנצחו בסופו של דבר, עם התמודדות עם המציאות האכזרית שבה אתם חיים".

לטענת סטוקדייל, האופטימיים היו אלו שלא שרדו. מי שהאמינו ש״עוד רגע יהיה יותר טוב״ ו״עד כריסטמס יצילו אותנו״ נשברו בנקודה מסויימת, ויתרו ומתו. 

כמו שאמרו חברי להקת אלפאויל בשירם Forever Young:

hoping for the best but expecting the worst

בהרצאה בנושא חוסן ששמעתי לאחרונה (תודה לתאיר שור), הוצג מחקר שכולם בישראל נמצאים בחרדה ולחץ מוגברים. לא משנה מה העמדה הפוליטית שלכם, כולכם, כולנו, במצב פחות טוב מלפני שנה (הפרחים להנהגה). 

צריכים את התרגום לפרדוקס סטוקדייל?

• זה מה יש. אל תקנו את אמירות ״הכל מדהים״ או ״הכל יהיה בסדר וירגע עוד מעט״. אנחנו בבוץ. אולי נצא ממנו, אבל כרגע אנחנו בבוץ (או במשהו שנראה כמו בוץ).

• יש ימים רעים, זה בסדר, זה חלק מהמציאות שלנו.

• אפשר וכדאי לתכנן קדימה, רחוק ואפילו להיות חיוביים לגבי העתיד הרחוק.

• לא להחביא את האמת. לא להסתיר, לאפשר לדבר על מה שקשה.

85% השקעה - מחשבות על ניהול עומסים

ספוילר - יש לי דעה על שבוע עבודה מקוצר ועל היברידיות. מי שמעוניינים בדעה שלי מוזמן לדלג לסוף ולריב איתי בתגובות :-) 

שלוש השנים האחרונות שינו משהו בעולם העבודה. הקורונה עשתה ריסטרט, או לפחות ניסתה, לכל מיני אמונות לגבי עבודה מהבית ובכלל בחנה את הגבולות בין עבודה ובית. השילוב של זמינות יתר לעבודה, ימי עבודה בלי התחלה ברורה וסוף וחוסר וודאות גדול יצרו המון יוזמות שונות ומשונות להיטיב עם חווית העבודה (מה נקרא Well Being). אנחנו בפורטר, כדאי לשים את זה בגילוי נאות כבר בהתחלה, בחרנו לעבור למודל של 4 ימי עבודה בשבוע אחת לשבועיים. בגדול הורדנו את החברה ל 90% משרה בלי פגיעה בשכר. 

תפיסת הניהול המסורתית, שבישראל גם מקבלת חיזוק מהצבא, מדברת על ״סכין בין השיניים״ , לתת 120% כל הזמן, וכמובן ״להתחיל הכי מהר, ולאט לאט להגביר״. 

בעולם הספורט, לדוגמא, עשו שינוי תפיסתי בשנים האחרונות מאימונים של 100% מאמץ לאימונים שהם בעצימות משתנה כדי להשיג תוצאות טובות יותר. יש הרבה תלונות על שחקנים בליגת ה NBA שמוותרים על מספר משחקים בעונה כדי להגיע ברמת מוכנות גבוהה יותר לשלבים המכריעים. המונח Load management הוא נכון עבור קבוצות ספורט אבל כנראה מחזיק מים גם עבור ארגונים שרצים למרחקים ארוכים. 

אצנים למרחקים קצרים לדוגמא הראו תוצאות פחות טובות כאשר האיצו מהר מידי. קרל לואיס, אחד שזכה בתשע מדליות זהב אולימפיות אומר שהרבה פעמים המנוחה היא החלק החשוב. לברון ג׳יימס מדבר לא פעם על החשיבות של שינה בקריירה ארוכת השנים שלו. 

חשוב להגיד, יש הרבה תנועות שונות בעולם העבודה כרגע. חלקן קוראות לקיצור שבוע העבודה, אחרות מדברות על החשיבות בגמישות (עבודה מהבית לעומת מהמשרד) וחלקן מחזירות את העובדים למשרד בצורה ברורה לשלושה ימים או אפילו חמישה. 

בתור מי שעובד בחברה שבחרה במודל יחסית נדיר אני חייב להגיד שאין לי תשובה ברורה מה המודל הנכון. אני מניח שכל חברה צריכה לבחור לעצמה מודל שמתאים לאופי העבודה, השלב בחברה (גידול מאסיבי דורש תהליכי אונבורדינג שלדעתי יעשו יותר טוב במשרד לדוגמה), המוצר, השוק, הגיאוגרפיה וכמובן המסעדות באזור שמקבלות תן ביס ו/או סיבוס. 

מה כן? אני חושב שיכולת לבקש קצת פחות מ 100% (במאמר של HBR הם שמים את מספר הקסם על 85%) יש נקודת איזון בריאה. 

לאורך זמן 100% מאמץ מייצר עייפות ופציעות. המאמץ בא על חשבון האיכות ואנחנו עלולים ליצור משוואה של מאמץ=איכות. יותר מכך, 100% לאורך זמן לא משאיר מקום לאירועים לא מתוכננים, לעזיבות, פציעות, מחלות והחיים עצמם. 

כמו שאפשר לראות בגרף, מעבר לנקודה מסויימת, מאמץ-יתר פוגע בביצוע.

האם ראלי לבקש מעובדים לעבוד ב 85% מאמץ לאורך זמן? אני לא בטוח. אני חושב שכן אפשר לייצר נקודות בדיקה ולשים לב לדוגמה האישית שאנחנו מייצרים כחברה, כמנהלים וקולגות. 

האם אנחנו יוצרים סביבה שוחקת?

עובדים ועובדות מצטיינים הם, לרב, בעלי מוטיבציה פנימית חזקה. הם לא זקוקים להנעה חיצונית וזאת אפילו עלולה לפגוע בהם כשהיא מגיעה בדמות של מיקרו-מנג׳מנט. במחקר שנעשה באוניברסיטת ייל נמצא שבארגונים מסויימים 20% מהעובדים עונים על ההגדרה של מחוברות גבוהה ושחיקה גבוהה. כלומר, בניגוד למה שניתן לחשוב, מחוברות היא לא מרסנת שחיקה. העובדים האלו נמצאים בסיכון עזיבה גבוה וזאת למרות המחוברות הגבוהה שלהם. העובדים האלו חשובים לארגון, בעלי ביצועים גבוהים, מתוגמלים (כנראה) ומחוברים ועדיין בסכנת עזיבה. זה שילוב שמאוד קשה לאתר אם אנחנו ממשיכים לאחוז בתפיסה שמחוברות גבוהה = סיכון עזיבה נמוך. זה אומר שמנהלות לעובדים כאלו יהיו חייבות לתקשר ולתשאל את העובדים לגבי חווית הניהול שלהם והאם הם מרגישים בלחץ מיותר? זאת לא שיחה קלה או כזאת שמתקיימת לרב. 

פרדוקס ההחלטה הנכונה ביותר

אחד הדברים שלקחתי מהלימודים למבחן ה GMAT היא האמירה שקשה להצליח בלי לקבל החלטות בוודאות חלקית. החיפוש אחרי קונצנזוס או אחרי חלטה בוודאות גדולה יכול להיות מתיש ומתסכל עבור חלק מהעובדים. אנחנו צריכים להיות מסוגלים לעודד סביבה שבה ניתן לקבל החלטות ב 85% ודאות ולחיות עם ההשלכות. כמובן כתלות במקצוע (היינו רוצים שרופאים ושליחים של תן-ביס יקבלו החלטות ברמת וודאות גבוהה יותר כמובן… עדיף ללא טעויות כלל ובזמן).

שפה מלחיצה

דחוף, בהול, קריטי, ASAP, אתמול…

כולנו היינו שם. זה נכון למנהלים ונכון לקולגות. השימוש בשפה שמייצרת לחץ מוגזם היא שוחקת ולמען האמת לא אפקטיבית אחרי זמן מסויים. אם הכל דחוף, שום דבר לא דחוף.

איך מגשרים על הפער הזה? קודם כל באחריות אישית על השפה שבה אנחנו משתמשים. אבל אפשר גם להשקיע עוד קצת זמן בלתת רקע, לחבר לרציונל לקבלת החלטות. 

השאלה ״לאיזה משימה אתה אומר לא, כדי להגיד לי כן?״ היא שאלה שמכוונת לבחירה ולתעדוף. 

סיימו פגישות 10 דק׳ לפני

לא בטוח כמה זה ידוע אבל לגוגל יש אפשרות לכוון את ברירת המחדל של פגישות ל 25 דק׳ ולא 30 דק׳. זה מייצר מרווח קטן בין פגישות שנותן זמן לנשום, לעבור בין חדרים, לשתות קפה. המיקרו הפסקות האלו חשובות. עוד רגע נחזור לזה. 

הרבה פעמים (ואפילו יותר בעבודה מהבית) אני מוצא את עצמי בלופ של פגישות גב אל גב, אוכל, עוד פגישות ואז רץ להביא את הבנות מהמסגרות. אנחנו גם יודעים שהקורונה והעבודה מרחוק ייצרו סביבת עבודה עם עוד יותר פגישות וגם כולנו מכירים את תשישות הזום (Zoom fatigue).

מחקר שנעשה במייקרוסופט מצא שהמח שלנו עובד שונה כשיש לנו הפסקות בין פגישה לפגישה (10 דק׳ הפסקה). המיקרו-הפסקה הזאת מאפשרת סוג של ריסטרט למד הלחץ ושומרת אותו בטווח נורמלי.

החוקרים ביקשו מ-14 אנשים להשתתף בפגישות וידאו כשהם לובשים ציוד EEG כדי לנטר את פעילות המוח שלהם. כל אדם השתתף בשני סוגים שונים של מפגשים. ביום הראשון הם השתתפו בארבע פגישות גב אל גב ללא הפסקות ביניהן. ביום אחר היו הפגישות ביניהן הפסקות של 10 דקות. הנה מה שהראו ה-EEG:

הצבעים הכחולים מראים רמות מתח נמוכות יותר בעקבות הפגישות. אלו שלא לקחו הפסקה הראו עלייה הדרגתית במתח לאורך זמן. בקיצור, לא לחפור. 

דוגמה אישית - אנחנו כולנו קופים

לפני עשור קיבלתי את התפקיד הניהולי הראשון שלי. באותה תקופה גם סיימתי את לימודי התואר השני באוניברסיטת ת״א. בהיותי התלמיד הבינוני בהיסטוריה, שכחתי את המחברות והמחשב באחד הימים אז נכנסתי לחנות לציוד משרדי באוניברסיטה וקניתי פנקס שחור עם דפים חלקים כדי לרשום הערות מהשיעור. אחרי השיעור תלשתי את הדפים ושמרתי את הפנקס לעבודה. 3 שנים אחרי אחת העובדות שלי אמרה לי מבחינתה הפנקס הזה ממש סימן את המעבר שלי למנהל ואיך הייתי רושם כל דבר. כמובן שלא היה שום קשר אבל זאת דוגמה מעולה לעד כמה כל פעולה של מנהלים ומנהלות היא נצפית ומקבלת פרשנות על ידי עובדים. 

מחקרים מראים שעובדים מחפשים רמזים בבוסים שלהם הרבה יותר ממה שמנהלים מבינים. במחקר מעולה, חוקרים גילו שבבונים מסתכלים על ה"בוס" (זכר האלפא שלהם) כל 20 עד 30 שניות. בוא נודה, אנחנו לא שונים כל כך. לכן, אם אתם מתכוונים לכתוב מיילים מאוחר ובסופי שבוע, לפחות קבעו את שליחתם ל 9 בבוקר של יום ראשון.

מילה אחרונה על פרודוקטיביות וגמישות

הרבה פעמים טיעוני הנגד למעבר לתמהיל שונה של עבודה היברידית או אפילו בקיצוניות לשבוע עבודה מקוצר מבוססים על פגיעה בפרודוקטיביות. עכשיו, ברב החברות פרודוקטיביות היא מונח יחסית חמקמק. אבל גם אם הפרודוקטיביות מדידה מאוד אני חושב שהיא רק מדד אחד. אפשר להסתכל על כמות ימי המחלה שעובדים לוקחים, על אחוזי עזיבה ועל ותק ממוצע בארגונים. את כל אלו אפשר לתרגם גם לכסף ויש להם ערך גם לביצועים של הארגון וגם לברנד של הארגון. אם יש לכם עובדת שנותנת 150% לאורך שנה ואז עוזבת אז הנזק הסביבתי בהחלפה שלה, המורל של הצוות וזמן איוש משרה הם עלות מטורפת. ולא, זה לא סנריו בלתי אפשרי. אני אולי ארגיז כמה מתומכי שבוע העבודה המקוצר אבל בעיניי יש משהו מוזר בלדבר על גמישות של עובדים ועל הצורך ביצירת איזון בית-עבודה מצד אחד אבל להכתיב מה הדרך הנכונה ביותר לעשות זאת מצד שני. כמו שכתבתי כבר קודם, לכל ארגון יש תרבות ותנאים שמכתיבים מה הפתרון הנכון עבורו. במהלך שלוש השנים האחרונות הרבה ארגונים התייעצו איתי על המהלך שעשינו ואני תמיד אומר להם בכנות ״לא בטוח שזה מתאים לכולם״ אין פה העתק - הדבק מושלם.

 

***הנ״ל מבוסס בעיקרו על מאמר של הרווארד מיוני 2023***

פרק 9 - לא אכפת לנו, כלומר אכפת לנו.

אחלה פרק, איזה כיף!!!!

תקציר קצר:

איזק מתעלם מקולין באימונים מה שמוביל לכך שהקבוצה סופגת שער במשחק ואיזק מורחק אחרי עימות עם אוהד שצועק לעברו קללות הומופוביות. הקבוצה מניחה שאיזק גיי ולכן הגיב בחריפות ואחרי שיחה ארוכה קולין יוצא מהארון בפני הקבוצה (מה שמוביל לשיחה מעניינת בין חברי הקבוצה שאין שום סיכוי שהייתה מתנהלת במציאות). רבקה מבקשת מרוי להשתתף במסיבת עיתונאים והוא שולח לשם את בירד. רבקה ״עפה״ ב300 קמ״ש על רוי והכל בא על מקומו בשלום. נייט ממשיך במסע החזרה מהצד האפל ועומד מול רופרט. 

פרק כיפי, באמת. אבל, אני גם מבין את אלו שמרגישים שהסדרה הולכת למחוזות הפנטזיה…  במידה מסויימת יש פה דימיון לסדרת הבית הלבן שהייתה פנטזיה לממשל דמוקרטי כמו שריצ׳מונד היא פנטזיה לקבוצת כדורגל מכילה וסובלנית. אפילו סצנת מסיבת העיתונאים של בירד הייתה מוכרת לכל מי שראה את ג׳וש ליימן מנסה להתמודד במסיבת עיתונאים.

בכל מקרה.

3 נקודות מהפרק: שתיקה ככלי ניהולי, מנהיגות, ואי אפשר בלי עיוורון צבעים.

שתיקה: כשרבקה מבקשת מרוי להשתתף במסיבת העיתונאים במקום טד הוא קודם מסרב, היא שותקת, הוא שואל למה טד לא יכול לעשות את זה, היא ממשיכה לשתוק, ואז הוא מסכים בשמחה. לפעמים, כשאת הבוס, את לא צריכה להגיד שאת הבוס. את רק צריכה לשתוק כדי שאנשים יזכרו לבד שאת הבוס. (בהמשך הפרק היא גם נותנת לו בראש במעין סגירת מעגל בינהם מהפרק שרוי וקילי יצאו לדאבל דייט עם רבקה והוא שאני לא זוכר את שמו).

בפעם הראשונה שניהלתי צוות הרגשתי, כמו אולי הרבה מנהלים מתחילים, שאני חייב להגיב על כל אירוע. שאם אני לא מגיב אני לא נותן אמירה ניהולית משמעותית ואני מוותר על המקום הניהולי שלי.

טעיתי. ולא בפעם הראשונה, או האחרונה.

לפעמים חוסר תגובה או שתיקה מעבירות מסר הרבה יותר ברור. אם זה לא לצחוק מעקיצה לא במקום או לשתוק כדי לקחת עוד רגע לחשוב ולא להגיב מהבטן. אבל בשנים האחרונות למדתי עוד משהו, לשתיקה יש גם את היכולת להעמיק את השיח. נסו את זה פעם, אם אתם מנהלים ויוצא לכם לדבר עם עובדים או אם אתם מלווים מישהו בתהליך. בפעם הבאה שאתם שואלים שאלה והצד השני עונה חכו עד שיסיים.... ואז חכו עוד קצת. אנחנו תמיד מנסים למלא את השקט כי דיבורים הם דרך להביא ערך, וידע, ולקדם שיחה. אבל לפעמים השתיקה מוציאה מהצד השני עוד שכבה של מידע שלפעמים שווה זהב.

אני חלילה לא תומך בסשנים של שתיקה קבוצתית (שלום לכל בוגרי קורס ״קבוצות בארגונים״ בתואר בפסיכולוגיה) אלא בכלי שאפשר להשתמש בו בחכמה מידי פעם בשיחה.

אגב, מחקרים מראים שבזמן שהם שותקים, אנשים נוטים להקשיב יותר מאשר בזמן דיבור.

בנוסף, שתיקה היא כלי מעולה להעצים אחרים. אם אתם מנהלים, תשומת הלב היא עליכם בכל מקרה. יש שיגידו האובייסט זה שאתם תדברו. לכן, אם תסתמו קצת, אולי אנשים אחרים ידברו ותקבלו עוד נקודות מבט לדיון.

הגילוי הנאות הנדרש הוא שאני לא מספיק טוב בזה בעצמי אבל חוסר יכולת מעולם לא עצרה אנשים מלתת עצות מועילות :)

מנהיגות

ובכן, כל הסדרה הזאת היא על מנהיגות. אבל במחצית המשחק אחרי שאיזק מורחק הוא נותן את הסרט בעצבים לסאם. ג׳יימי עוד נותן לסאם מבט של ״אולי אני?״ אבל הוא מקבל את החיוך המקסים של סאם וגם אצבע משולשת מלאת אהבה. 

תפקיד הקפטן בקבוצת ספורט הוא אולי תפקיד המנהיג האולטימטיבי. לא מדובר בשחקן הטוב ביותר, לא מי שמביע הכי הרבה אבל כאשר חוקרים שושלות ספורט (קבוצות שהצליחו לאורך שנים) רואים שתפקיד הקפטן היה משמעותי להצלחה. אביטל (כפרה עליה) שמה לב שיש מעבר מהקפטן שהקבוצה הייתה צריכה בעונה הראשונה (רוי) למעבר לאיזק שמסמל את ההתבססות של טד ובניית הקבוצה סביב מודל קפטן שיותר מוכר לנו (השחקן החזק והגב-גבר) למודל מנהיגות שונה - סאם שמייצג מנהיגות חיובית, מעורבת, מחברת. זה שינוי שאפשר לראות גם בתפקיד המנהל והמעבר מתפקיד ניהולי ברוח צבאית ועד למנהיגות משרתת שמאפיינת ארגונים מתקדמים.  

עיוורון צבעים

בחלק של הפרק שעסק במדע בדיוני, הקבוצה כמובן מכילה מיד את האפשרות שהקפטן שלהם הוא גיי ואח״כ מחבקת את קולין כשהוא יוצא מהארון. בלי דילמות וללא הומופוביה. הרבה אמירות ״לא אכפת לנו, למה שיהיה לנו אכפת?״ שמזכירות אמרות דומות מארגונים על עיוורון לכל סוג של אפליה (על רקע דת, גזע, מין).
מחקרים מראים שהתנהגות של העמדת פנים שאינה מבחינה בגזע, הידועה גם בשם "עיוורון צבעים", יכולה למעשה להיות מזיקה להפחתת דעות קדומות או אפליה במסגרות עסקיות. בסדרת ניסויים, משתתפים שנמנעו מלהזכיר את הגזע במצבים שבהם הוא רלוונטי נתפסו כמוטים יותר מאלו שהעלו אותו. חברות המאמצות גיוון על ידי הכרה בכל הגזעים, כולל הרוב, מצוידות טוב יותר להימנע מיצירת העדפה או תגובה נגדית. חשוב להכיר ולדבר על גזע במקום להעמיד פנים שהוא לא קיים.

ארגונים מסוימים שוקלים גישה "עיוורת צבעים" לגיוון והכלה, אך גישה זו בסופו של דבר אינה יעילה ויכולה להזיק. עיוורון צבעים יכול להפחית את המעורבות מעובדים שאינם מיוצגים ולהוביל להתנהגויות מוטות של עובדים לבנים. רב-תרבותיות, המדגישה הכרה והכלה של הבדלים קבוצתיים, היא גישה יעילה יותר. קבוצות עבודה של עובדים (ERGs) יכולות להיות דרך יעילה לערב בעלי ברית ועובדים מובילים (לא רק מנהלים) במאמצי הגיוון, אבל הם צריכים לכלול באופן פעיל ולערב בעלי ברית ולהתחבר להנהלה. בסופו של דבר, גישה עיוורת צבעים היא לא הדרך הטובה ביותר להשגת גיוון והכלה.

טד, כמובן, נותן נאום שהוא גם השוואה לא ראוייה בעליל (השוואה בין להיות גיי בקבוצת כדורגל לאהדה לקבוצת ספורט לא אהודה - נגיד הפועל חיפה) אבל גם מסביר לכולם לא ״לא אכפת לנו״ היא לא הגישה הראויה.
אכפת לנו.

ועכשיו לכולנו כואבות השיניים מכל הסוכר הזה.