אוי לא, משוב...

יש פרדוקס מדהים סביב תהליך הערכת הביצועים השנתי.

בחצי השנה האחרונה יצא לי לראות מעל עשרים טפסי הערכה ותהליכי משוב בארגונים שונים וקראתי עשרות מחקרים ו-case study בנושא.

החדשות הטובות שכמעט לכל דעה שיש לכם בנושא אני יכול למצוא מאמר שיתמוך, החדשות הרעות שארגונים כרגע מוכנים לנסות בערך הכל כדי לחדש/לשנות/לרענן את התהליך הותיק הזה.

יש (כמעט) תמימות דעים על כמה דברים:

תהליך המשוב הוא קשה. הוא מרגיז. זה אולי המערכות, זה אולי האומץ הניהולי. זה אולי הטופס והעובדה שלא תמיד התהליך הזה קשור לתוצאות בשטח.

אם לצטט חבר יקר שמצטט את לזלו בוק (סמנכ"ל גוגל האגדי) ״בכל פעם שאנחנו עושים שינוי במערכת המשוב שלנו קוראים שני דברים: כולם אומרים שהם שונאים את המערכת והשאר אומרים שהם מתנגדים לשינוי״.

לצד זה, יש הבנה לחשיבות התהליך. העובדים רוצים לקבל משוב וגם המנהלים מבינים את החשיבות לארוע. אם שני התנאים האלו מתקיימים יחד נתקענו בעצם עם תהליך שדומה לדרך שבה צ'רצ'יל תיאר דמוקרטיה "הדמוקרטיה היא שיטת המשטר הגרועה ביותר הקיימת, מלבד כל יתר שיטות המשטר שנוסו עד היום ..."

ואיך זה קשור לספורט?

שתי דוגמאות למשוב:

סטיב קר נותן משוב לקווין דוראנט.
דוראנט הוא אחד הכוכבים הגדולים של הליגה. שחקן התקפי עם יכולות פנומנאליות שהן שילוב של כישרון,
עבודה קשה ונתנוים פיזיים נדירים. בסרטון אפשר לראות איך סטיב קר מכוון את דוראנט לשלב את החברים שלו במשחק. הוא בונה את המשוב בצורה מעניינת – הוא מספר לו על מייקל ג'ורדן (ובעצם נותן לו מחמאה אדירה בעצם ההשוואה) ומסביר לו את המשימה ואת הערך. 
"תשתף את החברים שלך מוקדם במשחק, לך יש את כל הכלים ההתקפיים, תשתף אותם מוקדם כדי ש"נרוויח" אותם אח"כ במשחק"

לברון ג'יימס נותן משוב לבן שלו אחרי משחק.

לברון לוקח את הבן שלו לשיחה אחרי משחק ומסביר לו מהלך אחרי מהלך את הערך שהוא מביא לקבוצה לא רק בנקודות אלא בשיפור השחקנים מסביב. המשוב הוא ממוקד, נוגע בדוגמאות אמיתיות, מכוון ומשפר ומוציא את הילד עם מוטיבציה.

ואחרון חביב,

איך מכינים את  Darth Vader  לשיחת המשוב השנתית

מעבר מגיוס יחידים לגיוס צוותים?

בפרק מעולה בפודקאסט של אדם גרנט הוא מארח את מלקלום גלדוול לשיחה פתוחה. בשיחה עולה ההקבלה לעולם הNBA בגיוס אנשים ובהתאמה התרבותית שלהם לקבוצה ולחשיבות הצוות בביצועים של היחיד. הדוגמה שגלדוול מעלה היא של שחקן בשם ג'יי קראודר שנתן עונה מעולה בבוסטון ועבר לקליבלנד בשביל חוזה גדול יותר. להפתעת קליבלנד הביצועים שלו היו נמוכים משמעותית בכל אספקט של המשחק והוא נשלח בטרייד עוד לפני סוף העונה. גרנט וגלדוול מעלים 3 דוגמאות בהם ישנם חשיבות לצוותים: 1. צוותים קבועים בחדרי ניתוח מבצעים פחות טעויות. 2. הסיכוי לתאונת מטוס או תקלות יורד משמעותית אם הצוות כבר טס בעבר יחד. 3. למשקיעים מצטיינים בוול סטריט לוקח כמה שנים לשחזר את הביצועים שלהם בחברה חדשה. במידה והם עוברים עם כל הצוות הביצועים נשמרים למרות המעבר. כלומר, אנחנו יודעים שישנה חשיבות מכרעת לצוות שמקיף את היחיד המצטיין. הם משפרים אותו והופכים אותו למצטיין. ועדיין, אנחנו מתגמלים, מציינים ומגייסים יחידים בשאיפה שהם ייצרו אימפקט מיידי ויתנו תוצאות. מעניין כמה אנחנו רחוקים מהיום שבו חברות יתחילו לגייס צוותים שלמים ולא רק יחידים?

קישור לפודקאסט של אדם גרנט

"או שאתה סומך עלי או שלא"

גמר הגביע של 1996 הפגיש את מכבי ת"א מול הפועל י-ם.

ת"א שהגיע עם 27 זכיות מול ירושלים שמעולם לא זכתה בתואר.

עוד לפני הגמר נרשמה דרמה קטנה כאשר מספר רב של אוהדי ירושלים לא הצליחו לרכוש כרטיסים ורק בהתערבות של הקפטן, עדי גורדון, נפתר המשבר.

הגמר הפגיש כמה מהכדורסלנים המעניינים ששיחקו בישראל ביניהם גורדון, עודד קטש הצעיר, ואגדת NBA בשם תום צ'יימברס, שחקן שרשם ממוצעים של 18 נק' בליגה הטובה בעולם והשתתף ב-4 משחקי all-stars.

עדי גורדון נחשב לווינר לאורך כל הקריירה שלו. הוא קלע סלי ניצחון במדי מכבי חיפה, הפועל חולון ונתן תצוגות הירואיות גם במדי נבחרת ישראל (אחרי אחד המשחקים הופיע הכותרת "עדי ג'ורדן – בכל מוספי הספורט).

בחזרה לגמר ההוא. במצב של 65-65, לוקח פיני גרשון, מאמן הפועל י-ם פסק זמן. פיני גרשון הוא כנראה אחד משלושת המאמנים הגדולים בתולדות הכדורסל בישראל ובעל יכולת ניהול משחק יוצאת דופן. פיני מחליט לשחק תרגיל בשם Pick n' roll שלימים יהיה הבסיס להתקפה של אותה מכבי ת"א שתזכה ב-2 אליפויות אירופה רצופות. עדי גורדון אמור להוביל את התרגיל ובסיומו למסור לאחד השחקנים הזרים של ירושלים שינסה להכריע את המשחק. אבל עדי הוא וינר, הוא רוצה את הכדור האחרון. בשלב מסוים פיני גרשון פונה לשחקן אחר שיבצע את התרגיל ועדי זורק לו "או שאתה סומך עלי או שלא". פיני חושב רגע ועונה לו "לך תביא גביע".

בצד שני, צביקה שרף, מאמן ותיק ומנוסה מבקש מהשחקנים שלו לבצע עבירה. האידיאולגיה של צביקה ברורה. הוא רוצה את הכדור אצלו כדי לשלוט בגורלו. גם בצד של ת"א יש שחקן ענק וצ'יימברס נכנס לויכוח עם צביקה ובסיום פסק הזמן שחקני מכבי לא יודעים מה עושים.

ב-1996 הגמר שודר בשידור חי ומצלמות ומקרופונים הורשו להיכנס לפסקי הזמן.

וכך אנחנו מקבלים הצצה לרגע ניהולי נדיר.

מצד אחד, הטאלנט שמבקש מהמנהל לסמוך עליו. מהצד השני הכוכב הותיק שלא מיישר קו עם המנהל. 2 מנהלים שצריכים לקבל החלטות קשות. פיני שמחליט ללכת עם הכוכב שלו וצביקה שבסופו של דבר מחליט לא להחליט. הוא לא מסכים עם הכוכב שלו אבל הוא גם לא מוריד אותו לספסל.

בעלייה למגרש ברור לשחקני הפועל ירושלים שהם מפנים את הדרך לגורדון.

תום צ'יימברס אוסף את שחקני מכבי ומיישר קו "אנחנו לא עושים עבירה".

22 שניות לסיום.

גורדון מכדרדר, וממתין. אף שחקן של מכבי לא עושה עבירה.

 בדיוק ברגע הנכון הוא עובר את השומר שלו זורק מעל תום צ'יימברס ונותן גביע לי-ם. 

איזון בית-עבודה

גילוי נאות, אני לא אוהד מכבי ת"א.

אבל שארונאס יאסיקביצ'וס (שארס) הוא אחד הכדורסלנים האהובים עלי אי פעם. הוא לא אתלט על, הוא לא הקלע הכי גדול אבל משהו בקילר אינסטינקט, הבנת המשחק והחוכמה שלו קנו אותי.

שארס היה שחקן ענק במובנים אירופאים, היחיד שזכה עם 3 קבוצות שונות ביורוליג (מתוכם 3 שנים ברצף – ברצלונה ופעמיים ת"א) ואפילו שיחק כמה שנים בNBA.

מיד עם הפרישה ממשחק פעיל הוא עבר לאמן את ז'לגיריס, בתחילה כעוזר מאמן ובשנת 2016 כמאמן ראשי. ז'לגיריס קבוצה עם תקציב צנוע במונחי יורוליג וכבר בעונה הראשונה שארס הביא אותה לפינל-פור במסע קסום של תצוגות אימון גדולות.

שווה לעקוב אחרי התובנות של שארס שמזכירות לא מעט את התהליך שעובר עובד שמתמנה למנהל. הוא מדבר על הצורך לראות את התמונה הגדולה, לא רק את המשחק. את התקשורת, הלוגיסטיקה היומיומית, ניהול האנשים בקבוצה וההכנות וניהול המשחק עצמו.

שארס מדבר גם על המזל שהיה לו להתאמן אצל מאמנים גדולים והשיעורים שהוא למד מהם לאורך הדרך.

המעבר מתפקיד השחקן למאמן הוא לא פשוט בשום ענף ספורט והפער בין להיות שחקן במשחק קבוצתי מול הבדידות היחסים בתפקיד המאמן הוא לא פשוט.

אני מצרף ראיון עם שארס על תפקידו כמאמן אבל לפני זה חשוב לי להראות עוד צד בשארס.

במהלך מסיבת עיתונאים הוא נשאל ע"י כתב: "מה דעתך על זה ששחקן שלך בחר לא לשחק כדי להיות לצד אשתו בלידה?"

התגובה – הגיבוי שהייתם רוצים מכל מנהל.

קישור לכתבה על שראס

קישור למסיבת העיתונאים

חשיבותם של הקפטנים

קרלוס פויול הוא אחד השחקנים המדהימים בעיניי.

הוא סוכן תרבות בארגון עם תרבות מובהקת מאוד (ברצלונה) והוא דוגמה מדהימה לחשיבות של הקפטן בקבוצת כדורגל וארגון.

כולנו אוהבים את הכוכבים, מסי, רונלדו וכו' אבל במחקר של סם ווקר בניתוח שושלות ספורט מצליחות הוא מצא שלקפטן יש תפקיד חשוב בקיומה של שושלת כזאת.

לקפטנים טובים יש חשיבות בהעברת המסרים, ב"יישור" של החברים לקבוצה, הם מתאוששים מהר ומוכנים לעשות את העבודה המלוכלכת.

קשה לראות את התרומה של פויול בסטטיסטיקות הרגילות. ב-15 עונות בברצלונה יש לו 18 שערים אבל גם 21 תארים קבוצתיים כולל 3 זכיות בליגת האלופות ו-6 זכיות באליפות ספרד.

מעבר לטאלנטים ולכוכבים בארגון חשוב שיהיו לנו גם קפטנים. אנשים שיחזיקו את הקבוצה יחד, יטמיעו וישמרו על התרבות הארגונית ויהיו מוכנים לתת לאחרים לזרוח בזמן שהם מייצרים את הסביבה המושלמת עבורם.

Hige-Fives

אתם מגיעים לעבודה בבוקר, נכנסים לבניין, עולים במדרגות (כי בכל זאת' כושר ובריאות וזה) ומגיעים למסדרון.

כאן מתחיל טקס ה"בוקר טוב", עוברים את המשרדים או את העמדות של העמיתים לעבודה ואומרים שלום.

מה כאן קורה? אתם מתחבקים? נותנים כיפים )היי-פייב)? לחיצת יד סודית?

מחקר של אוניברסיטת ברקלי שעקב אחרי התנהגות של קבוצות כדורסל במשך שנה מצא שככל שהיו יותר מחוות פיזיות (high-five, fist bumps ונגיעות באופן כללי) כך הביצועים של הקבוצה היו טובים יותר. גם כאשר שלטו במשתנים אחרים כמו ההכנסות של הקבוצות, והציפיות שלהן מהעונה עדיין הביצועים של השחקנים היו טובים יותר והם נטו לעזור יותר באספקטים אחרים של המשחק.

אז בלי לעבור גבולות אסורים, שווה להחליק כיפים בכניסה למשרד, זה טוב לעסק :)

יציבות לעומת קדנציות

מחקרים שבדקו את ההשפעה ארוכת הטווח של החלפת מאמנים בענפי ספורט שונים גילו השפעה חיובית קטנה מאוד של המהלך לטווח הקצר וחוסר השפעה בטווח הארוך.

למעשה אם הנהלה רוצה להשפיע על התוצאות של הקבוצה דרך פיטורי מאמנים עדיף לה להחליף מאמן כל 3 מחזורים. (נכון מכבי חיפה?).

מחקר בליגה הספרדית (קישור בתגובות) בכדורגל הראה שבמדידה של 10 משחקים לפני ואחרי השינוי אין השפעה לחילופי המאמנים.

בלה גוטמן, מאמן הכדורגל היהודי הגדול ביותר אי פעם (ובלי קשר משפחתי לאלי) דיבר על כך שהעונה השלישית היא פטאלית. לקבוצות מנצחות קל יותר לזכות באליפות מאשר לשמור עליה. בספר של פט ריילי (the winner within) הוא מתאר זאת כ"מחלת היותר" – הרגע שבו יותר מידי שחקנים מרגישים שמגיע להם יותר כי הם חלק מקבוצה מנצחת. הרגע הזה הוא תחילת הנפילה.

אני מאמין שיציבות בעולם העבודה היא טובה לטווח בינוני ולכן קדנציות הן כ"כ חשובות. הן משאירות את הארגון חי ובועט, מזרימות דם וידע בארגון ונלחמות בקבעונות ובשחיתות. מצד שני החלפת מנהלים בצורה תכופה מראה על היסטריה ולדעתי ההשפעה בארגונים אפילו הרסנית יותר מאשר בעולם הספורט. אני בטוח שכל עובד אשר יש לו אפשרות היה מרענן את קו"ח שלו אם המנהל שלו היה מתחלף פעמיים באותו חודש.

אומץ ניהולי

אומץ ניהולי.

המושג הזה הוא כל כך נדוש וחבוט שכמעט מתבקש לדלג עליו. אבל ננסה.

את משחקי העונה הסדירה בשנת 2016/17 הבוסטון סלטיקס סיימו במקום הראשון באזור שלהם והגיעו עד גמר המזרח שם הפסידו לקליבלנד של לברון ג'יימס.

כוכב הקבוצה היה אייזאה תומאס המרגש שאיבד את אחותו רגע לפני הפלייאוף וסחב את הקבוצה למרות פציעה בתצוגות הירואית.

בוסטון נחשבה לקבוצה צעירה ומבטיחה עם בחירות דראפט (בחירת שחקנים מהקולג') טובות ועם עתיד מזהיר. כל מה שנשאר הוא שהקבוצה תתבגר, תוסיף שחקן או שניים ותהיה מועמדת ראויה.

באותו הקיץ הקבוצה החליפה 11 מתוך 15 השחקנים הסגל. כולל תומאס.

ספוילר – גם בעונה הבאה היא הפסידה בגמר המזרח לקליבלנד. ועדיין, בעיניי מדובר באחד מהאקטים האמיצים בותר של ניהול שראיתי.

דני איינג' המנהל (GM) של בוסטון בחר לעשות שינוי דרסטי מתוך הבנה שחומר השחקנים הזה לא מתאים לעלות מדרגה ואין טעם להמשיך לעוד עונה של "כמעט".

תחושת הבטן שלי אומרת שהוא צדק ורק חוסר מזל גרם לבוסטון לא לבצע את אותה קפיצת מדרגה ואת התוצאות נראה בעתיד הקרוב.

כל כך הרבה פעמים אנחנו נתקלים בשיתוק שאוחז מנהלים שממשיכים לעשות את אותם המהלכים למרות שברור להם שהגבינה זזה והם ימשיכו להגיע לאותה תקרת זכוכית וידפקו בה את הראש פעם אחר פעם.

CBE - Career Best Effort

פט ריילי, הוא המנהל המקצועי של המיאמי היט שמשחקת (ועוד רגע תפסיד) בגמר הNBA.
אבל לפני 30 שנה ויותר הוא היה המאמן האגדי של אחת מהקבוצות ההיסטוריות של הליגה, לוס אנג׳לס לייקרס, עם שחקנים כמו מגי׳ק גונסון וקארים אבדול ג׳אבר. 
ספר הניהול של פט ריילי היה ספר הניהול הראשון שקניתי בשבוע הספר בחיפה ב1995. בזמנו לא הבנתי שמדובר על ספר ניהול אבל קריאה חוזרת שלו מלמדת המון וכוללת שיעורים שעדיין רלוונטים.
ריילי דאג להתפתחות עובדים (במקרה הזה שחקני כדורסל) בצורה שרב הארגונים היום עדיין לא מצליחים לעשות.

הלוס אנג'לס לייקרס של 1986 היו אחת מקבוצות הכדורסל המוכשרות אי פעם וביום נתון - הקבוצה הטובה בעולם. הם אפילו לא הגיעו לגמר הליגה. הם הפסידו בצורה מפתיעה לקבוצת יוסטון רוקטס הצעירה ולא הצליחו להגיע לגמר של 1986 לשחק מול קבוצה אגדית אחרת, הסלטיקס שזכו באליפות.

לפט ריילי נמאס לשמוע כמה כישרון יש בקבוצה ולאחר המפלה הוא בנה את תוכנית ה-CBE(Career Best Effort) 

מטרת התוכנית הייתה לנתח את היכולת של השחקנים בקבוצה ולשפר אותה. הוא אסף נתונים על כל שחקן בקבוצה עוד מימי התיכון וניסה להבין איך השחקן מתפקד ביום ממוצע. לאחר מכן, הציב יעד לכל שחקן להשתפר בלפחות אחוז אחד.

2 נקודות חשובות בתוכנית של ריילי:

1. לא רק נקודות - כל מה שיכל להימדד נמדד. איבודים, אסיסטים, סחיטת עבירות וכל פעולה שיש לה משמעות (לא רק סטטיסטית) על המגרש.

2. שיפור עצמי - השחקן העשירי בקבוצה לא נמדד אל מול הכוכבים אלא מול עצמו ולמול המקבילים שלו בקבוצות אחרות. זה יצר מטרה שהיא אפשרית, מדידה (smart) ומאתגרת.

אחוז אחד נשמע כמו מעט מאוד אבל במשחק כדורסל שיפור של אחוזים בודדים עושה הבדל גדול שיפור לאורך זמן מייצג מומנטום חיובי שהוא קריטי בעונת NBA של 82 משחקים.

התוצאה - הלייקרס זכו באליפות בשנתיים הבאות והיו הקבוצה הראשונה שזוכה פעמיים ברציפות מזה 20 שנה.

אנחנו מתקרבים לימי שיחות הערכת הביצועים ושיחות על התפתחות עובדים, קביעת יעדים ומתן משוב. השילוב של דאטה איכותית בתהליך נשמע לנו כמעט טבעי היום אבל לפני 30 שנה היה מדובר על עבודת נמלים ופריצת דרך. 
בנוסף לכך, ההבנה שתוכנית ההתפתחות של כל שחקן/עובד הינה אישית וההערכה שלכל שחקן יש תפקיד שונה בקבוצה היא לא מובנית גם כיום. 

קישור לספר

מאמן טוב הוא מאמן מתאים

מאמן טוב הוא מאמן מתאים (מבוסס על כתבה של אוריאל דסקל – קישור בתגובה הראשונה) מחקר של שני חוקרים באוניברסיטת מלבורן בדק מה הופך מאמן למתאים עבור קבוצת פוטבול אוסטרלי. המסקנות שלהם מתאימות לארגונים בכלל ולקבוצות ספורט. הניסיון של המאמן (המנהל) לא מנבא את אחוז הנצחונות של הקבוצה. כלומר אין יתרון למאמן בעל ניסיון לעומת מאמן צעיר. מה שנמצא כקריטי הרבה יותר הוא ההתאמה התרבותית בין המאמן לקבוצה. הממצא השני הוא היכולת של המאמן לתרגם את יכולות השחקנים להצלחה ארגונית. כלומר, הניסיון (או קו"ח אם תרצו) פחות חשוב מההתאמה הארגונית. מאמן או מנהל חסר ניסיון שמכיר את המערכת ואת התרבות יכול להצליח יותר ממנהל מנוסה בגלל היכרות זאת. הנושא נבדק גם בקבוצות ספורט אחרות בליגת הNFL וישנם דוגמאות רבות שתומכות בו (פפ גאורדיולה בברצלונה וזינדין זידאן בכדורגל וסטיב קר בכדורסל). לא פעם בתהליכי גיוס יש רצון לגייס את המועמד הטוב ביותר למרות חוסר ההתאמה לתרבות הארגונית, לתפקיד ולעיתים ליכולת לשמר את אותו מועמד לאורך זמן. טעויות כאלו עולות בזמן, כסף ויוצרות גם נזק ארגוני. כאשר מדובר על מינוי מנהלים ארגונים לפעמים שוגים בגיוס חיצוני במקום לתת הזדמנויות למועמדים פנימיים. אין ספק שיש ערך להבאת דם חדש ורעיונות חדשים מבחוץ אבל אלו חייבים לעבור תהליך גיוס שיבדוק את ההתאמה הארגונית של המנהל לחברה.
בעולם הספורט אנו רואים דוגמאות למהנלים מצליחים שכושלים בקבוצה חדשה ושחקנים מצטיינים כביכול שהמעבר לקבוצה אחרת פוגע אנושות בביצועים שלהם. לא לחינם חברות רבות בודקות את ההתאמה התרבותית (culture fit) כחלק מתהליך איתור המועמדים וסבבי הראיונות הרבים יותר (4-5 ראיונות הם דבר מקובל בהרבה ארגונים) באים על חשבון כלים כמו מרכזי הערכה שמתקשים לבדוק התאמה תרבותית.

האומץ בלזרוק כמו סבתא

וילט צ׳מברליין הוא אחד משחקני הכדורסל הטובים בכל הזמנים. בשיאו, וילט, שמתנשא לגובה 2.16 היה שחקן-על בלתי ניתן לעצירה שרשם שיאי נקודות וריבאונדים (ושיאים אחרים) שכנראה לא ישברו לעולם.

לצד כל זה, וילט צ׳מברליין היה אחד מקלעי העונשין הגרועים. ממוצע הקריירה שלו עמד אזור ה-50% (מדובר בזריקה חופשית, חמישה מטרים מהסל).

ב2/3/1962 וילט צ'מברליין קלע 100 נק' במשחק ליגה. וילט קלע באותו משחק 28 מתוך 32 זריקות העונשין אותן זרק. נתון מרשים לשחקן עם נתונים גרועים כל כך. מה היה כל כך מיוחד באותו משחק ובאותה עונה?

 

באותה עונה וילט החליט לזרוק זריקת סבתא מקו העונשין.

זריקת סבתא היא זריקה שבא מחזיקים את הכדור בשתי ידיים ישרות בין הרגליים ומשחררים אותו בקשת לכיוון הסל. למה סבתא? כי הזריקה משמשת בעיקר ילדים קטנים וכאלו שאין להם את הכח בפלג הגוף העליון לזרוק מעל הראש.

זריקת סבתא היא בעצם הזריקה "הנכונה" ביותר לשחקן משום שמבחינה מכאנית היא בעלת יעילות מקסימלית. הקשת שהכדור מקבל היא נמוכה יותר, הסיבוב והעצמה מאפשרים לכדור, גם במקרה של פגיעה בטבעת, להיכנס באחוזים גבוהים ביחס לזריקות אחרות.

מדוע וילט לא זרק כך כל הקריירה?  שאלה מעולה (יש לי שקף על זה)

 

ריק בארי, שחקן מצויין בפני עצמו, מחזיק באחוז קליעות עונשין של 90% לאורך קריירה שלמה. איך הוא זרק? זריקת סבתא. ריק מעיד שכאשר נחשף לשיטה חשב שהיא "זריקה של ילדות" אבל כשראה שהיא עובדת "לא היה אכפת לי מה חושבים״.
 הוא היה שחקן מצויין, אלוף NBA ויחד עם וילט נבחר בשנת 1996 לאחד מחמישים השחקנים הגדולים אי פעם. 

אבל לא היה לו אכפת מה אנשים אחרים חושבים על הזריקה שלו.

 

וזאת הנקודה.

 

הסוציולוג מארק גראנווטר מדבר על "סף חברתי" – כמה אנשים אחרים צריכים לפעול באותה דרך על מנת שגם אנחנו נפעל כך? מה הסיכוי שתעברו באור אדום במעבר חצייה אם כולם עומדים? האם הסיכוי ישתנה כאשר אדם אחד יעבור? שניים? עשרה?

אני עובד באזור עזריאלי וכל בוקר מתנהל שם אותו ריטואל. בערך 20 אנשים עומדים משני צידי מעבר החציה. האור אדום אבל אף מכונית לא עוברת בירידה לאיילון בגלל הפקק. כל האנשים ברמזור מסתכלים אחד על השני.

ואז הראשון חוצה. חצי מהאנשים מגלגלים עיניים אבל אז קורה דבר מעניין. השני חוצה ואחריו רב האנשים. פסיכולוגים קוראים לאדם השני שחוצה את הכביש first follower, זה שבעצם מסמן לקבוצה שההתנהגות של הראשון היא בסדר.

הסף החברתי של האדם השני הוא אחד.  הוא היה צריך רק אדם אחד שיתנהג בצורה מסוימת כדי לפעול אחריו.

 

לכל אחד מאיתנו יש סף שונה באירועים שונים.

 

וילט צ'מברליין זרק "סבתא" רק באותה עונה בה קלע 70% מהעונשין. כמעט 20% יותר מממוצע הקריירה שלו. בעונה הבאה, חזר לזרוק רגיל. למה? בביוגרפיה שלו הסביר: "הרגשתי כמו סיסי, לא יכולתי להמשיך לזרוק ככה למרות שידעתי שזאת זריקה יעילה יותר, פחדתי מה השחקנים האחרים יגידו". שחקנים דומיננטים נוספים שילמו מחיר בפגיעה בסיכויי זכייה באליפות בגלל חוסר היכולת לאמץ טקטיקה מוכחת. תחשבו על זה רגע - שחקן בגובה 2.16 מ׳ ששוקל 120 קילו של שרירים מפחד מה השחקנים האחרים יגידו עליו. סף חברתי לא קשור לפופולריות וגודל. 

בארגונים אנחנו פוגשים ב"זריקות סבתא" כל הזמן. עובד שמגיע עם רעיון שמאתגר את הדרך שבה אנחנו חושבים ואת הדרך שבה אנחנו עובדים. קל נורא למסמס רעיונות חדשים כי תמיד יש פרויקט למסור ללקוח ומשימות להשלים. כאנשי צוות, עמיתים ומנהלים אנחנו צריכים להיות מסוגלים לשקול רעיונות ברצינות, לבחון את האפקטיביות שלהם גם אם הם לא נראים טוב או לא אינטואיטיביים.

כמנהלים, כאנשי HR וכחברים לצוות אנחנו צריכים להיות רגישים לסף החברתי שלנו ולראות שהוא לא מונע מאיתנו להשתנות לכיוונים חיוביים.

 

אומץ אומר להיות מסוגל לאמץ רעיון חדש. אפילו אם הוא לבוש כמו סבתא.

מוזמנים ומוזמנות לשמוע עוד על הסיפור הזה בפודקאסט המעולה של מלקלום גלאדוול:

http://revisionisthistory.com/episodes/03-the-big-man-cant-shoot