בין בקי האמון לדרוג המנהלים המובילים בישראל

הלילה, וכאקט סיום אופטימי לשנת 2020 קרתה היסטוריה בליגת הNBA.

4 דקות לסיום המחצית הראשונה במשחק בין סן אנטוניו ללוס אנג׳לס לייקרס, השופטים שרקו עבירה טכנית שנייה למאמן סן אנטוניו גרג פופוביץ׳. המשמעות של עבירה טכנית שנייה היא הרחקה מיידית מהמשחק.

פופוביץ׳ הסתובב לספסל הצביע על עוזרת המאמן, בקי האמון, ואמר לה "You got'em״.

היסטוריה היא לפעמים רגע קטן שבו, בפעם הראשונה, אישה מובילה כמאמנת ראשית קבוצת כדורסל מקצוענית במשחק רשמי בליגה הטובה בעולם.

רגע לפני ששנת 2020 מסתיימת ההיסטוריה הזאת היא הצצה אופטימית לעתיד.

בקי האמון התראיינה בעבר למשרות אימון אחרות והיא ראויה לא פחות (אני צוחק, היא ראויה הרבה יותר) משליש מאמני הליגה להוביל קבוצה. היא עברה את התלמדות אצל המאמן הטוב ביותר בשני העשורים האחרונים ושחקנים רבים שעברו תחת הדרכתה מעידים על מאמנת מהשורה הראשונה ומח כדורסל מבריק.

כמו בהרבה מקרים, גם כאן, בקי תגיע לשם בסופו של דבר ותזכה להיות מאמנת ראשית במשרה מלאה בליגה. לכולם זה יראה נורא טבעי כמה שנים אח״כ ובעצם, למה לא? אז למה לא עכשיו?

בשבוע שבו מתפרסמת עוד רשימה של 50 המנהלים הטובים ביותר בישראל ורק 2 מהן נשים, היסטוריה קטנה היא חשובה.

היסטוריה לפעמים קורת ברגע אחד, הלילה היה רגע כזה והלוואי והוא מעיד על העתיד כי לעולם הכדורסל אין את הפריבילגיה לוותר על האיכות והכישרון של בקי האמון.

למה אין משוב קבוצתי?

לפני קצת יותר משבוע נבחרת הנשים של ישראל בהתעמלות אומנותית זכתה באליפות אירופה. בעיניי, האירוע לא סוקר מספיק בערוצי החדשות והספורט והדבר נבע מהתעלמות התקשורת מספורט שהוא לא מרכזי כמו כדורגל וכדורסל וגם מאחר ומדובר בספורט נשים שזוכה לא פעם להתעלמות. 

פחות משבוע אח״כ זכתה לינוי אשרם במדליית זהב באותה אליפות וזכתה (שוב, לתחושתי) בהרבה יותר פרגון מהתקשורת. 

ניסיתי לחשוב מאיפה נובע הפער בסיקור ונזכרתי שלפני עשור בערך, בתואר השני, עשיתי טעות איומה. טעות שאני מנסה למנוע מאחרים מאז. בחרתי במסלול עם תזה. 

במקור רציתי לבדוק האם מבנה של צוות, או יותר מדוייק האישיות של הצוות יכולה לנבא את הצלחת הצוות. רשת ציוד טיולים גדולה כבר הסכימה לתת לי את נתוני המכירות שלהם אבל לא הצלחתי למצוא מודל מתאים. גיליתי, במה שלדעתי נכון עד היום, שאין מודל מתוקף ואמין שנותן אבחון אישיותי של הצוות שמקביל לאבחון של אינדיבידואלים בכלים כמו ה BIG5 (שאלון שמודד אישיות על חמישה סולמות בתכונות כמו מוכוונות, מוחצנות, פתיחות לחוויות, נעם הליכות ויציבות נפשית)

בסופו של דבר, ובחוכמה, בחרתי בבדיקה פשוטה של השפעות האישיות של הפרט על ביצועים בעבודה ומצאתי את אותן תוצאות שמצאו לפניי. סיימתי את התזה. 

אז למה הזכייה של נבחרת הנשים הזכירה לי את זה? 

כי למרות שאנחנו יודעים שהצלחת אינדיבידואלים תלוייה המון פעמים בעבודת צוות, אנחנו הרבה יותר מציינים מצטיינים בודדים ולא צוותים. אנחנו מגייסים בודדים ולא צוותים וגם מפטרים בודדים. 

במחקר של הוקמן ופיזאנו הם מצאו שבניתוחי לב, אחוזי ההצלחה (הסיכוי לעשות טעות פטאלית) של מנתחים עלו בערך באחוז עם כל ניתוח (עד רמה מסויימת). כלומר הייתה השפעה לניסיון. אבל אם מנתח/ת עברו לבית חולים אחר הם כאילו התחילו מהתחלה. והסיבה שהם מצאו? הצוות. צוותי ניתוח מכירים את המנתחים, איך עובדים בצורה מיטבית יחד ומה החולשות והחוזקות של כל מנתח/ת. עם הזמן מפתחים רוטינות שמשפרות את הניתוח ומקטינות סיכונים. את אותם ממצאים מצאו גם חוקרים שבדקו אנליסטים בחברות פיננסיות שנחשבו כוכבים ועברו לחברות אחרות. לקח להם כמה שנים לשקם את מעמד ה״כוכב״ שלהם. במידה וכל הצוות עבר יחד לעומת זאת (מקרים בודדים אני מתאר לעצמי) הם הצטיינו מיד. (שתי הדוגמאות האלו מהפרק המעולה בו אדם גרנט מארח את מלקלום גלאדוול).

אנחנו שוב רגע לפני עונת המשובים והערכות הביצועיים. אני מהמר שגם אצלכם בארגון התהליך הוא אישי ואם יש לכם תהליך להערכת צוותים אני מת לשמוע עליו בתגובות. 

בינתיים אני שוב מרים לנבחרת הנשים שהביאה המון כבוד וללינוי אשרם המלכה שהלוואי ותביא מדליה באוליפיאדה הקרובה.

רוקי בלבואה, פוסטרים וגעגועים לשנות השמונים

השבוע לפני 35 שנים, בשנת 1985, יצא לאקרנים רוקי 4.

עכשיו, אני גדלתי בבית עם שני אחים ילידי שנות ה-70 ולכן פוסטרים תלויים על הקירות היו חלק מהנוף (המביך) של שנות ילדותי. בין סמנתה פוקס לג׳ורג׳ מייקל היה מקום של כבוד לפוסטר של סילבסטר סטאלון מרוקי 4. (תמונה מצורפת)

האם הטור הזה הולך להיות הדבר הרציני והמקצועי ביותר שכתבתי אי-פעם? כנראה שלא. האם יש כאן רומנטיזציה לסרט שהוא בעצם קטעי מונטאז׳ מעולים שמחוברים בקטעי משחק גרועים? אולי.

אבל הנה כמה שיעורים שאפשר ללמוד מרוקי בלבואה.

1. אמונה במוצר. תאמינו או לא, אבל סילבסטר סטאלון כתב בעצמו את התסריט לסרט רוקי. האולפנים, שאהבו את התסריט, רצו לתת את התפקיד הראשי לברט ריינולדס או ריאן אוניל. עד כמה הם לא רצו לתת לו את התפקיד? הם היו מוכנים לשלם לו 350 אלף דולר כדי שלא ישחק. בסוף הוא קיבל 35 אלף על אותו התסריט מכיוון שהתעקש לשחק בתפקיד רוקי. אני מניח שיש הרבה סיפורים מקבילים כמו על חברת התקליטים שדחתה את הביטלס ומי אמר לא לסטיב ג׳ובס. הרעיון ברור, אם יש לכם מוצר שאתם מאמינים בו (גם אם המוצר הוא אתם) כדאי לדחוף להזדמנות להציג אותו גם אם זה אומר לעבור לעבודה בשכר יותר נמוך או לקחת סיכונים (עד גבול מסוים).

2. היכולת להשתנות. אחרי שרוקי זוכה באליפות (בסיום רוקי 2) הוא מתחרה מול יריב חדש (מיסטר טי). הוא לא יכול להביס אותו באותם כלים שעזרו לו להגיע לפסגה. הוא צריך להמציא את עצמו מחדש (ולמזלנו הוא עושה זאת לצלילי השיר Eye of the Tiger השיר שכולנו שמענו בווקמן כשהתאמנו ליום סיירות). אנחנו חיים בעולם שבו הידע שאנחנו יוצאים איתו מהתיכון לא רלוונטי והידע שלומדים בתואר הוא לפעמים עם תאריך תפוגה קצר יותר מכמה ממוצרי המזון שאנחנו קונים בסופר. היכולת ללמוד והפתיחות להשתנות הן קריטיות להצלחה.

3. ללמוד מהיריבים שלך. אחד המושגים החביבים עליי הוא PFE או NIH (Proudly found elsewhere או Not invented here). לא הכל חייבים להמציא לבד. יש יכולות ודברים נהדרים שאנשים אחרים מפתחים ואפשר ללמוד מהם ולהשתפר. זה מה שרוקי עושה. הוא מצרף את אפולו קריד (האלוף אותו הוא מנצח בסוף רוקי 2) לצוות האימון שלו כדי ללמוד שיטות חדשות ולזכות מחדש באליפות (ספוילר).

4. לדעת מתי להפסיק . יש פה שיעור כפול. אפולו קריד חוזר בתחילת רוקי 4 להתחרות מול דראגו (המתאגרף הרוסי – בכל זאת, אמצע שנות ה-80 ומלחמה קרה וזה) בקרב ראווה. הוא לא מבין שאצל המתאגרף הרוסי אין משחקי ידידות והוא עולה לא מוכן. דראגו הורג את קריד בקרב (מילולית – הוא ממש מת) וכמו אפולו קריד גם סדרת הסרטים של רוקי המשיכה לעוד 2 סרטים מיותרים לגמרי שלא הוסיפו כבוד לסדרת המופת הזאת. לפעמים צריך לדעת מתי להפסיק. לעבור תפקיד, לעזוב עבודה או להודות בכישלון. עלות שקועה (Sunk cost) מתארת מצב שבו כבר השקענו משאבים במשהו ולמרות שהוא הולך להיכשל אנחנו ממשיכים כי קשה לנו לשחרר. לפעמים צריך לספוג הפסד קטן כדי להימנע מהפסד גדול. עובדה משעשעת – דולף לונדגרן שמשחק את דראגו היה בדרך לדוקטורט בכימיה בMIT כששכנעו אותו לעבור לעבוד כשחקן בניו יורק בתחילת שנות השמונים.

כל הסרטים מלאים ציטוטים מבריקים (על גבול השירה המודרנית) אבל אני אבחר באחד:

 

דיבור זבל

למרות מבנה הגוף הלא אתלטי בעליל שלי (תודה אבא ואמא על גנטיקה משובחת), מעולם לא היה חסר לי אויר כדי לדבר במשחקי כדורסל. יש יאמרו (וחלק מהקוראים הם עדים יד ראשונה) שלא הייתי סותם את הפה אף פעם. 

כילד שגדל בשנות התשעים וראה את צ׳רלס ברקלי, לארי בירד, רג׳י מילר ומייקל ג׳ורדן הייתה לי חיבה אדירה לשחקנים שלא רק שיחקו את המשחק בצד הספורטיבי שלו, אלא גם השקיעו הרבה בצד הפסיכולוגי. 

מייקל ג׳ורדן כמובן לקח את זה רחוק, רחוק מידי, אבל לארי בירד היה כנראה הדברן האולטימטיבי שראה הספורט. האינטרנט מלא בסיפורים נהדרים עליו כמו הפעם שהגיע לתחרות השלשות (תחרות קליעות שנערכת בסוף שבוע האול-סטרס כל שנה) ובזמן שכל המתחרים התחממו רק לארי לא נגע בכדור ופשוט עבר בין השחקנים והביט בכל אחד מהם. בסופו של דבר לאחד מהם נמאס והוא שאל את לארי מה הוא עושה? התשובה ״כלום, אני רק בודק מי מכם הולך לסיים שני״. לארי ניצח.

טראש-טוק (דיבור מלוכלך, הקנטות, ״ירידות״) הוא חלק בלתי נפרד מהספורט. כל ספורט (למרות שקשה לי לדמיין כזה באופניים או סקי). הרעיון הוא ״לשחק עם הראש״ של היריב, להסיח את דעתו ולגרום לו לטעויות מנטאליות. אבל האם יש מקבילה כזאת בארגונים? ובכן... כן. 

בשנת 2000, כשחברת התעופה בריטיש אירוויס לקחה על עצמה לממן את בנית הלונדון איי (הגלגל ענק בלונדון – חוויה מיותרת) חברת הבנייה נתקלה בקשיים הנדסיים להעמיד את הגלגל. מנכ״ל וירג׳ין אטלנטיק, ריצ׳רד ברנסון, מיד שלח מסוק לעבור מעל לונדון עם שלט ״ BA can’t get it up״. לא בדיוק הנימוס הבריטי שהייתם מצפים.

דוגמא נוספת היא מנכ״ל ג׳נרל מוטורס שהכריז על מכונית חדשה שתתחרה בסדרה C  של חברת מרצדס ואמר ש״היא נקראת סדרה C כי היא די בינונית״.

ניסויים שבדקו את השפעת התופעה מצאו כמה ממצאים לא באמת מפתיעים - כשאנשים נתקלים בטראש טוק הם יותר תחרותיים, בעלי מוטיבציה ויצרניים יותר.

מצד שני, היצירתיות פוחתת, הסחות הדעת גוברות והסיכוי לפעולות לא אתיות עולה גם כן. 

כמנהלים חשוב לדעת שבעוד שדיבור שכזה מעלה את הביצועים של היריב, כאשר הוא נעשה בתוך הצוות הוא מוריד ביצועים. האם כדאי להשתמש בטראש טוק למול יריב? אולי, אם תרצו להסיח את דעתם מהמטרה או לחבר את הצוות שלכם סביב אויב משותף. בכל אופן זאת טקטיקה מסוכנת.

ארגונים יותר קטנים משתמשים לעיתים בטראש-טוק כדי להציק לגדולים ולייצר רעש. סודה-סטרים עשו מספר מהלכים גאוניים (בעיניי) כשהציבו פחי מחזור מלאים בקבוקים ריקים של קולה ופפסי כדי להדגיש את ההשפעה החיובית של המוצר שלהם על הסביבה לעומת קוקה קולה ופפסי הענקיות. 

שורה תחתונה? קשה לי להאמין שאנחנו חיים בעולם שבו טראש-טוק ייתפס שמשהו שארגונים מוכנים לחיות איתו, פנימה והחוצה.

Hero (Ball) Mentality

אני חולה על ספורט מגיל קטן. הגיבורים שלי היו (כמובן) מייקל ג׳ורדן, צ׳ארלס ברקלי (אחוות שמנמנים), מג׳יק ג׳ונסון ובכדורגל רומריו, רונלדיניו, באג׳יו.

יש משהו מדהים בשחקן אחד שמרכז את כל תשומת הלב ומצליח. ג׳ורדן הוא כמובן הסמל הענק של התפיסה הזאת אבל גם בתקופה הנוכחית מסי, רונלדו, ולברון ג׳יימס מייצגים את הגיבור שסוחב את הקבוצה ומנצח אליפויות. 

האמת היא שונה, והתדמית של הגיבור היא אחת האשליות המזיקות ביותר שיוצאות מהספורט (יחד עם הקלישאה על הכישרון הטבעי לעומת המציאות של האימונים וההשקעה האינספוית של הכוכבים האלו). 

בהיסטוריה של הספורט אני יכול לחשוב רק על דוגמא אחד של כוכב שסחב קבוצה לבד להישג משמעותי. קראו לו מראדונה במונדיאל 1986 (וגם הוא לא הבקיע בגמר המונדיאל בו ארגנטינה נצחה 3-2 את גרמניה). מאז ועד היום רב הכוכבים (כן, גם מייקל ״אלוהים״ ג׳ורדן) נשענו על מערכת שלמה כדי להגיע להישגים. ויחד עם זאת, הרצון שלנו להזדהות עם אדם והרצון של המפרסמים למכור לנו גיבור שסוחב את כולם על הגב מייצרים תדמית שמחזיקה מעמד.

בארגונים המצב לא שונה בהרבה. לכל ארגון יש את הגיבורים שלו שיצילו את המצב, שיש להם את התשובות וכל המידע נמצא אצלם. אנחנו הרבה פעמים משמרים את התפיסה גם אם לכולנו ברור שאף אדם בודד לא המציא את האייפון, או את הוויז או את כיפת ברזל.
למה זה קורה?

אני חושב שנח וכיף לייצר אגדות ארגוניות, זה מייצר תרבות ומציב רף גבוה לביצועים שאנחנו רוצים לראות מהעובדים.

למה זה נשאר? כי נעים להיות גיבור. כל אחד רוצה להיות נחוץ, להציל את המצב ולדעת שהארגון תלוי בו/ה.

בפסיכולוגיה יש אפילו מונח שנקרא תסמונת הגיבור שמתאר התנהגות אבנורמלית של אדם אשר מייצר אירועי קיצון כדי להציל את המצב. אני חושב שכל מי שהסתובבו מספיק שנים בארגונים ראו גם כאלו.

בעולם הכדורסל יש מונח שנקרא Hero Ball שבא לתאר מצב או סגנון משחק שבו שחקן אחד לוקח את המשחק עליו. עובדתית הסגנון הזה לא זוכה בתארים ולא עובד ברגעים החשובים של העונה אבל שיווקית זה סיפור נהדר וכל אוהד ספורט זוכר משחקים כאלו לתקופה ארוכה. הפער בין מה שנראה טוב לתוצאות הוא ענק ולדעתי רק ילך ויגדל עם הזמן. בספורט ובארגונים.

אז למה מנטליות הגיבור היא בעייתי בארגונים? כמה סיבות.

1. זה ממכר - ברמה אישית, כמו שכתבתי, זה כיף להיות רצוי ונדרש. זה כיף להציל את המצב ולקבל את השבחים. ברמה הארגונית אם אנחנו משבחים ומתגמלים את הגיבורים שהצילו את המצב אנחנו לעולם לא נתחקר למה הגענו למצב בו היו צריכים להציל אותנו.

2. לא כולם יכולים להיות גיבורים - אם כולן גיבורות אז אף אחת לא גיבורה כמובן. ואם אנחנו מתגמלים ומהללים את הגיבורות הרי אנחנו מייצרים תרבות בה זוהי השאיפה. אני מטיל ספק כמה שיתופי פעולה והעברת ידע יש בתרבות שכזאת.

3. זה לא מחזיק לאורך זמן - להיות גיבור זה מעייף. זה הרבה פעמים מגיע עם שעות עבודה ארוכות, מאמץ רב ועם פיקים של עומס שקשה לארגון להחזיק לאורך זמן. ולכן זה גם...

4. לא סקיילבילי - מאחר ולא כולם יכולים להיות גיבורים, תרבות שכזאת היא קשה לשכפול ולגדילה של חברה. מה שעובד בעשרה אנשים לא יעבוד ב200. בעיה נוספת היא שתלות שכזאת חושפת את הארגון לסיכון שבעזיבה של עובדים כאלו.

5. וגם, זה לא כיף. כלומר זה כיף לגיבור או לגיבורה אבל בשלב מסויים אנשים חדשים עם רעיונות חדשים מגלים שבסוף הגיבור הארגוני קובע את הרף (גם אם התלות בו היא מלכתחילה שגיאה). הגיבור שקורע את עצמו בשביל הארגון, מחזיק בכל הידע (״עזוב, אני כבר אעשה את זה״) , מגיע בשש בבוקר ונשאר עד עשר בלילה מייצר נורמות חולות שבסופו של דבר עלולות לגרום לאנשים מוכשרים לעזוב. 

אגב, סתם בשביל הספורט הלכתי ובדקתי באחד הדירוגים של בליצ׳ר רפורט (אתר חדשות ספורט אמריקאי) את דרוג 20 העונות הגדולות ביותר של שחקן.

הורדתי את כל הספורטאים בספורט אינדיבידואלי כמו אתלטיקה וגולף ובדקתי רק את אלו בספורט קבוצתי (בייסבול, הוקי, כדורסל, פוטבול). יודעים כמה מהם זכו באליפות בעונה ההירואית שלהם? אף אחד. והרשימה הזאת כוללת כוכבים ענקיים כמו בייב רות׳, ויין גרצקי וטום בריידי. אף אחד מהכוכבים האלו שבאמת עשו עונות מטורפות לא זכה באליפות בסופה של אותה עונה. מי כן זכה? קבוצות אחרות.

ניהול בבועה

בשבועיים הקרובים תסתיים לה עונת הNBA. תלוי כמה סבלנות תהיה ללברון ג׳יימס וכמה עומק ומקסום יכולות מיאמי תצליח להביא לסדרת הגמר.

טקס הענקת גביע האליפות כולל גם הענקת פרס השחקן המצטיין בסדרה. זה לא יהיה הימור פרוע לשים את הכסף על לברון כזוכה בפרס שאותו בטח יקדיש לקובי ברייאנט שנהרג בתאונת מסוק בינואר האחרון.

אבל תרשו לי רגע לדמיין איך הטקס הזה אמור להיות.

אדם סילבר, הקומישנר של הליגה מעניק את הפרס ללברון, מציין שזה הגמר העשירי והאליפות הרביעית שלו. ואז, לברון, באקט מדהים שמייצג את דעתם של כל שחקני הליגה פונה לאדם סילבר ואומר ״לא, אדם, You are the real MVP״. וכל אוהדי הכדורסל מסביב לגלובוס עומדים בסלון ביתם ומוחאים כפיים לאיש הקרח שנראה כמו פקיד בנק והוכיח את עצמו כמנהל הכי גדול בתקופת הקורונה.





אם מחר בבוקר הייתי צריך לבחור אדם אחד שינהל את מגיפת הקורונה ברמה העולמית היה רק שם אחד שעולה לי לראש – אדם סילבר (טוב, גם ג׳סינה ארדרן, ראש ממשלת ניו-זילנד המדהימה, היא אופציה מעולה).

הקומישינר של ליגת הNBA מתגלה כאחד המנהלים המבריקים של העשור האחרון.
אמיץ, חדשני, עמוק, אחד שלא פוחד להיות אגרסיבי למול גילויי שנאה וגזענות, כזה שלומד כל הזמן (ולא רק באים ללמוד אצלו) ואחד שפועל מוקדם, עושה התאמות ומפיק מוצר על סף המושלם.

ליגת הNBA הייתה מהליגות הראשונות להפסיק לפעול בצפון אמריקה. המשחקים הופסקו בצורה מיידית (כה מיידית שבאחד המשחקים ההודעה על ביטול הליגה התקבלה עוד לפני שהמשחק הסתיים) והליגה נכנסה לתרדמת. מיטב מוחות הNBA התכנסו להבין איך ניתן להמשיך את הליגה. מדובר על ליגה בה לקבוצות יש טיסות רבות, נסיעות, מלונות, מסיבות עיתונאים וצוותים גדולים שמלווים את הקבוצות לכל מקום, בקיצור פוטנציאל הדבקה גבוה.

הפיתרון שהליגה מצאה בסופו של דבר הוא ״הבועה״. מתחם דיסנילנד באורלנדו שאירח את קבוצות הליגה למה שנשאר מהעונה ולמשחקי הפלייאוף עד סדרת האליפות שמתחילה השבוע.

הכללים היו ברורים, כמה מלווים מותר להכניס, מה תדירות הבדיקות, מהם העונשים על הפרות (שחקנים נשלחו הבייתה או נכנסו לבידוד על הפרות) ואיך יראה לו״ז המשחקים.

המוצר, המשחק, קיבל את ההתאמות הנדרשות. על מנת לא לצלם יציעים ריקים הליגה החשיכה את שולי המגרש, מסכים עם תמונות של אוהדים שצופים במשחק בזום הוצבו מסביב וזוויות הצילום הותאמו למצב החדש כדי לקבל מוצר קרוב למושלם.

התוצאה היא לא פחות ממדהימה – 0 נדבקים לאורך יותר מחודשיים.

אם זה לא היה מספיק, מחאת Black Lives Matter הגיעה לשיאה (המצער) עם האירועים הקשים והאלימים של שוטרים למול מפגינים ואזרחים שחורים. בהובלת אדם סילבר הליגה אפשרה ועודדה את השחקנים למחות ונתנה להם במה. בכל משחק השחקנים עלו עם כיתוב שונה על החולצות (Vote, Black lives matter, Say her name), קבלו במה להתייחס לאירועים בראיונות לפני ואחרי משחקים והליגה ללא ספק הובילה את המחאה בעולם הספורט.


למה זה קורה ואיך אדם סילבר קשור לזה?

ניהול משבר – אדם סילבר מוביל ארגון לומד וגמיש שיודע להגיב מהר ולהתאים את המוצר שלו למציאות המשתנה. בעוד ממשלות (בעיקר בארה״ב) מגיבות לאט הרבה ארגונים בארץ ממה שאני רואה עושים מעל ומעבר בדרכים יצירתיות לעבוד עם העובדים, לאפשר שעות גמישות, לשלוח מתנות, להתייחס, להכיל ולתמוך. אדם סילבר ניהל את החזרה למשחקים למול השחקנים ויחד איתם. הוא לא קיבל החלטות בצורה מנותקת וקיבל את התמיכה המלאה שלהם (למעט שחקנים בשוליים) כולל לאפשר למי שלא הרגיש בנח לחזור לשחק לעשות כך. אם אפשר ללמוד משהו מאדם סילבר זה כמה חשוב לנהל את הדיאלוג עם השחקנים/עובדים לשמוע מה מטריד אותם ואיך אפשר לייצר להם סביבת עבודה נעימה. סתם דוגמה אחת – במשחק של קבוצת טורנטו, הצגת השחקנים נעשתה ע״י משפחות השחקנים

מחאה – ליגת הNBA היא פרוגרסיבית בצורה יוצאת דופן. היא הליגה הראשונה שתומכת בבריאות הנפשית של השחקנים ומדברת בגלוי על דכאון וחרדה. כמחאה על חקיקה אנטי להט״בית בצפון קרוליינה הליגה פשוט העבירה את משחק האול-סטאר המסורתי מהמדינה כדי לא לעודד תמיכה בחקיקה שכזאת. זאת ליגה שלא פוחדת לנקוט עמדה ולאפשר לשחקנים שלה להביע את עצמם. זה לא נעשה סתם. השבתה של הליגה כרוכה בעלויות אדירות (פגיעה בהסכמי שידור, מפרסמים וכו׳) והליגה מייצרת מצב שבו לשחקנים כדאי להמשיך לשחק כי זוהי הבמה הטובה ביותר לנהל ולדברר מחאה.

כבר כתבתי בעבר כמה חשוב היום מעורבות של ארגונים בחיי העובדים והמעורבות הקהילתית. אפשר לראות ארגונים תורמים כסף דרך ה״תן-ביס״ (בפורטר אנחנו תורמים את הכסף לניצולי שואה ומעון לנשים מוכות), נוקטים עמדה פוליטית, מאפשרים לעובדים לצאת להפגין ובאופן כללי מעורבים הרבה יותר בהשוואה ללפני עשור. תהליך ההתבגרות הזה הוא תולדה של דור מנהלים חדש אבל גם צורך אמיתי של העובדים וציפייה לראות את הארגון שלהם נוקט עמדה.

דיאלוג – אדם סילבר מנהל דיאלוג מתמיד עם השחקנים. זה בולט בעיקר למול הקומישנר הקודם, דיוויד סטרן, שהיה מעולה בתפקידו ואחראי לפריחה של הליגה אבל גם נכנס לקרבות מול השחקנים שנגמרו לא פעם בהשבתת הליגה. השחקנים היום נהנים מהצלחת הליגה ומסגרת השכר קשורה ישירות להכנסות הליגה בצורה כזאת או אחרת. לתחושתי אדם סילבר עשה כמה צעדים בוני אמון עוד לפני משבר הקורונה כמו שדאג להעיף בעלים של קבוצה שהתבטא בגזענות, בתקרית בצפון קרוליינה ובמעורבות החברתית של הליגה. האמון של עובדים בהנהלה הבכירה היא קריטית תמיד אבל נבחנת ברגעי משבר ואין לי ספק שלו היה מועבר סקר ארגוני בליגת הNBA אדם סילבר היה מקבל את אמון השחקנים.


אנקדוטה לסיום על הבועה.

בגמר הליגה ישחקו מיאמי נגד לוס אנג׳לס. המנהל של קבוצת מיאמי הוא לא אחר מפט ריילי שהוביל בשנות ה-80 את הלייקרס לאליפויות והיה האדריכל של קבוצת השואו-טיים הגדולה ההיא. לפני כמה שבועות היה דיון באחת מקבוצות הפייסבוק על מעורבות מנהלים בתהליכי גיוס ונזכרתי בפט ריילי. בכל פעם שהיה רוצה לגייס שחקן הוא היה מגיע לפגישה איתו עם כל טבעות האליפות שלו, שופך אותן על השולחן ואומר ״זה מה שאנחנו עושים, אנחנו בעסקי האליפות״ (באנגלית זה נשמע יותר טוב).

אותו פט ריילי כתב את הספר הניהולי הראשון שאי פעם קראתי (1995, הייתי בן 14) – ״המנצח שבפנים״. די מדהים לחזור אליו ולראות כמה שיעורים רלוונטים עד היום כמו ניהול טאלנטים, דאטה אנליטיקס, בניית קבוצה ומוטיבציות של עובדים.




ועד שיהיה לנו אדם סילבר משלנו – תשמרו על עצמכם, תשמרו מרחק ותהיו בריאים.

רצות כמו בנות

ביולי 2019, בדיוק לפני שנה, זכתה נבחרת ארה״ב בגביע העולם בכדורגל בפעם הרביעית. אם המשפט הזה נראה לכם הזוי אז מדובר בנבחרת הנשים של ארה״ב בכדורגל שזכתה בפעם השנייה ברציפות ובסה״כ מחזיקה במחצית מהגביעים שחולקו עד כה.

רק בתחילת שנות השבעים מדינות רבות החלו להסיר את המגבלה על כדורגל נשים, דבר שהוביל לתחרויות מקומיות בעיקר באירופה.

בשנת 1972 עובר בארה״ב התיקון לחוק (הידוע בשמו Title IX) שאוסר על אפליה על רקע מגדר או גזע בהשתתפות בפעילויות אשר ממומנות ע״י הממשלה. ההשפעה של החוק הייתה עצומה על ספורט הנשים בכלל ועל הכדורגל בפרט.

יש המון ללמוד ולקשר בין ספורט הנשים למקומן בחברה, בעולם העבודה ובמאבק לשיוויון.

אני אתמקד בכמה נקודות, אבל כנראה אפספס אחרות וחשובות.

1.    דוגמא אישית – מספר רב של מחקרים הראו את החשיבות בדמויות לחיקוי והחשיבות שלהן על בחירתן של נשים בתחומים כמו מקצועות באוניברסיטה, שאיפות ניהוליות ומעורבות בפוליטיקה. נבחרת הנשים של 2019 גדלה על הסיפורים של נבחרת 1999 שזכתה בגביע על אדמת ארה״ב והיוותה השראה לאלפי נשים ונערות לעסוק בכדורגל. כשעבר החוק בשנת 72 שיחקו בארה״ב 700 נשים כדורגל, עד 1991 המספר הזה זינק ב17,000 אחוזים(!!!). בשנת 2018 היו רשומות כמעט 400,000 נשים במסגרות כדורגל רשמיות. אפשר רק לדמיין את הסיכוי של נערה לשאוף להיות שחקנית כדורגל מקצוענית באמצע שנות השבעים לעומת בימים אלו.
ההשלכה לעולם העבודה היא ברורה (אני מקווה). דמויות נשיות חזקות, בעמדות מפתח (ניהוליות ומקצועיות) לא רק תורמות לעסקים (כמו שמראים מחקרים) אלא גם מגדילות את הסיכוי שנשים אחרות יכוונו גבוה. זה מעולה לעסקים כי תדמיינו שבמקום לבחור מתוך חמישה עובדים את המנהל הבא, תבחרו מתוך עשר.  

2.    נוקטות עמדה – קשה לחשוב על נבחרת אמריקאית (או בכלל) שהתעסקה בצורה כל כך גלויה בנושאים חברתיים בוערים. מזכויות להט״ב דרך שיוויון בשכר לנשים וגברים (נבחרת הנשים תבעה את ההתאחדות לכדורגל האמריקאית בנושא הפלייה בשכר. הנושא שנמצא עד היום בהליכים משפטיים מגוחך כי נבחרת הנשים כל כך הרבה יותר מצליחה מהגברים גם בתוצאות וגם בפופולריות). אנחנו רואים בשנים האחרונות ארגונים נוקטים עמדה בנושאים כאלו ואחרים. מייקרוסופט שמקדמת זכויות ומשקיעה תקציבים בתהליכי פונדקאות,  מנכ״ל נייס שלא מתבייש להביע דעה בנושאים פוליטיים ועוד.  לאף אחד מהם אין מה להפסיד כמו לקבוצת הכדורגל של ארה״ב ועדיין הן רועשות (במובן החיובי) ודעתניות הרבה יותר. בעיניי מדובר בתופעה מבורכת והלוואי ויותר ספורטאים היו מנצלים את הבמה הניתנת להם לקידום נושאים חברתיים חשובים.

3.    לוקחות סיכון – נבחרת ארה״ב זכתה בגביע העולם גם בשנת 2015. לכאורה צוות מנצח לא מחליפות, אבל אחרי ההפסד בגמר המשחקים האולימפיים בשנת 2016 מאמנת הקבוצה, ג׳יל אליס, ידעה שהיא חייבת לעשות שינויים כדי לזכות בגביע העולמי הבא. למרות התנגדות של השחקניות הוותיקות ושל הספונסרים היא הביאה שחקניות חדשות ורעבות, והחליפה מספר שחקניות מהסגל כדי לייצר קבוצה מגוונת וחזקה יותר.
כתבתי בעבר על אומץ ניהולי וכמה קשה לעשות שינוי מתוך הצלחה. קבוצות וארגונים חותרים ליציבות ושינוי הוא בדרך כלל מפלט אחרון בזמן משבר. מנהלים ומאמנים שיודעים לבצע שינוי מתוך הבנה אמיתית שהקבוצה לא מספיק טובה כרגע (למרות שסיימה שנייה באולימפיאדה) יצליחו, אולי, להביא את הקבוצה לשיאים חדשים. אלה שלא יבצעו שינוי כשהם בשיא, כנראה ידעכו. תשאלו את נוקיה, קודאק ובלוק-באסטר שויתרו על השינוי כל אחת בתורה.

 

בוידאו, מיקה שלי בחוג כדורגל

אני לא כותב מספיק על ספורט נשי. לא חלילה כי אין דוגמאות מעולות לנשים בעולם הספורט אלא מתוך חשש שאני אתפס כמתנשא או לא מדוייק.

אני כן אמליץ על כמה סרטי ספורט שעוסקים בספורט נשי ובמסרים חשובים מאוד:

1.    Venus Vs – ונוס וויליאמס, טניסאית על שנאבקת על שיוויון בפרסים בתחרות בווימבלדון.

2.    The 99ers -  סרט שעוקב אחרי קבוצת הכדורגל נשים של ארה״ב בזכייה שלהם באליפות העולם בשנת 1999.

3.    Women of Troy – הסרט עוסק בקריירה של שחקנית הכדורסל הטובה אי-פעם, שריל מילר,  וקבוצת הקולג׳ של דרום קליפורניה וההשפעה שלהן על כדורסל הנשים.

 

סיפור קצר לסיום.

מיה האם נחשבת לאחת השחקניות הטובות אי-פעם בכדורגל הנשים. באחד מהאימונים המאמן אמר לה שהיא רצה כמו בת. מיה ענתה לו ״אם תרוץ יותר מהר, גם אתה תוכל״

 

 

 

 

פוטבול, ניהול ומתיו מקונוהי

אחד הציטוטים החביבים עליי בעולם הספורט הוא ״לנצח זה לא הכל, להפסיד זה כלום״.

הסיפור של אוניברסיטת מרשל הוא לא סיפור על ניצחון. כלומר הוא כן, אם מחכים מספיק זמן. הוא שיעור שאולי יותר מתאים להגיד עליו "אם אתה לא יכול לעוף, תרוץ! אם אתה לא יכול לרוץ, תלך! אם אתה לא יכול ללכת - תזחל! העיקר שתתקדם" (מרטין לותר קינג)

בערב ה-14 בנובמבר 1970 המריאו 37 שחקני קבוצת הפוטבול של אוניברסיטת מרשל The Thundering Herd יחד עם מאמני הקבוצה, רופאי הקבוצה, מנהל האתלטיקה של האוניברסיטה ועוד 25 אוהדים חזרה הביתה להנטיגנטון במערב וירג'יניה, לאחר הפסד לאוניברסיטת מזרח קרוליינה. זמן קצר לפני הנחיתה, בסמוך לשדה התעופה, המטוס התרסק. כל הנוסעים נהרגו בהתרסקות. אחת הטרגדיות הגדולות בעולם הספורט. הקבוצה היתה הלב של העיירה, ולא היה ברור איך האוניברסיטה תתאושש מהאבל הכבד.

הקשר בין קבוצת פוטבול של אוניברסיטה לעיר בה היא נמצאת הוא קשר כמעט דתי. יצא לי להיות סטודנט באוניברסיטת אוסטין (טקסס) בשנת 2007 ויום האוריינטציה של הסטודנטים החדשים התחלק שווה בשווה בין הכרות עם הקמפוס והכרות עם המורשת של קבוצת הפוטבול, שירי העידוד והשנאה ליריבה Texas A&M. 

באותה שנה האוניברסיטה רצתה לגייס זוכה פרס נובל בפיזיקה לסגל המרצים והנושא הגיע עד לדיון על השכר של הפרופסור שהציג דרישה פשוטה: ״אני רוצה לקבל דולר אחד יותר ממאמן נבחרת הפוטבול״. 

האוניברסיטה ויתרה על שרותיו של זוכה פרס הנובל החצוף באותו הרגע.

זה המקום להציג את הכותבת האורחת שכתבה את הפוסט הזה ברובו -  מורן תירוש, חברה וקולגה. HR בחברת Signal Analytics. 

Start with a coach

בספורט, המאמן הוא כמו אלוהים. אולי לא כמו, הוא אלוהים. ולמרות שהוא נמדד במבחן התוצאה (ניצחון או הפסד) בדרך כלל המאמנים המיתולוגיים נזכרים דווקא בזכות ערכים אחרים שהם הביאו למשחק - יכולת לזהות הזדמנויות, אומץ, קבלת החלטות והתרבות שהם מייצרים בקבוצה. הם לוקחים על עצמם את האחריות ברגעי השפל וברגעי ההצלחה. ובקיצור, קבוצה לא יכולה לתפקד בלי מאמן. 

לאחר ההתרסקות הנטינגטון, העיירה בה שוכנת אוניברסיטת מרשל, מפורקת. שבורה. האוניברסיטה רוצה להשבית את תוכנית הפוטבול שלה ובלחץ של השחקנים ששרדו (היו מספר שחקנים שלא עלו על הטיסה מסיבות שונות) ואנשי העיירה מחליטים להשאיר את התוכנית. אבל מאיפה מתחילים? ההחלטה היא לחפש מאמן, אבל כל מאמן שנשיא האוניברסיטה דונלד דדמון פונה אליו מסרב. עד שג'ק לנג'ל מתקשר להציע את עצמו. מכירים את המשפט "הוא פנוי? יש לו דופק? ניקח אותו". אז משהו בסגנון. דרישות תפקיד מאוד בסיסיות. אבל דווקא במקרה הספציפי הזה ג'ק לנג'ל באמת האמין שהוא יכול לעזור לעיירה להשתקם באמצעות הקמה מחודשת של הקבוצה. בסרט We are Marshall המבוסס על המקרה, שואל דונלד את ג'ק "למה את רוצה להיות המאמן שלנו?" וג'ק עונה לו  "חשבתי שאולי אוכל לעזור". מה צריך יותר מזה? הוליווד במיטבו. לפעמים צריך גם מזל.

ההקבלה בין תפקיד המאמן למנהל היא מתבקשת וגם נכונה הרבה פעמים. מדובר בשני תפקידים שההתאמה בין אדם לארגון ולסיטואציה היא קריטית. ג׳ק האמין שהוא האדם המתאים לא בגלל סט הכישורים אלא בגלל האמונה שהוא יוכל להתמודד ולשקם את מה שאחרים לא העזו לגעת בו. 

הנורא מכל קרה - מה כבר יכול לקרות?

השנה הראשונה לאחר האסון נקראה The Building Year וזאת גם היתה המטרה. המטרה היתה לבנות את הקבוצה ולייצר קאדר של שחקנים שיוכלו לשחק יחד. ברגע שהמטרה היתה ברורה, היה קל לחתור לתוצאות. אוניברסיטת מרשל ביקשה אישור מיוחד לסטודנטים משנה ראשונה להצטרף לנבחרת, צעד חריג מאוד באותם ימים ביוזמת המאמן החדש ג'ק לנגל ובכך הגדילה את מעגל הטאלנטים שלה (החוק לאיסור משחק של סטודנטים בשנה ראשונה בוטל לכל ענפי הספורט ב1968 ולפוטבול וכדורסל הוא בוטל לצמיתות ב1972). בזמנים נואשים נדרשים צעדים נואשים וג'ק הבין שהוא לא יכול להסתפק רק בשחקני פוטבול והתחיל להסתכל רחב יותר על כל תוכנית האתלטיקה של האוניברסיטה על מנת לגייס שחקנים נוספים. 

יש רגעים שבהם צריך לשבור את החוקים. אין ספק שהחשיבה היוצאת דופן של ג'ק היא זו שאפשרה קודם כל ברמה הטכנית, את ההקמה המחודשת של הקבוצה. ארגונים יוצאים מגדרם לפעמים לחפש את הטאלנט המושלם בחוץ, משקיעים זמן, אנרגיה ולא מעט כסף בתהליך. חשיבה חדשנית יכולה לשים יותר פוקוס על התפתחות בתוך הארגון, מעבר בין תפקידים ומתן הזדמנויות. לפעמים צריך לשבור את החוקים גם בתוך הארגון.

לפעמים זה יצליח, לפעמים לא, אבל האימפקט יכול להיות עצום. 

היכולת של מנהל להבין את הסביבה המשתנה ולאתגר את החוקים היא קריטית להצלחת הארגון. אנחנו מזהים צעדים כאלו בזמני הקורונה ורואים מנהלים שונים נוקטים צעדים שלא היו נלקחים בשגרה. האם כל הצעדים נכונים? רק הזמן יגיד, אבל ההבנה שהסביבה השתנתה וחוסר הפחד להגיב הוא חשוב. 

תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר (פיטר דרוקר):

למזלם (או לצערם) היו שחקנים ושני מאמנים מהקבוצה שלא עלו על הטיסה. ג'ק הבין את המקום המרכזי של שחקני נשמה בהקמת הקבוצה המחודשת. עוזר המאמן רד דוסון הסכים להישאר במהלך הbuilding year והשחקן נייט רופין לקח על עצמו את תפקיד הקפטן של הקבוצה ולמרות שנפצע במשחק הראשון של הקבוצה החדשה ולא יכל להמשיך לשחק במהלך העונה, הוא ביקש להישאר וג'ק הבין את הערך בהשארתו כחלק מהצוות. 

לא בטוחה שאני מסכימה ב-100% עם האמירה של פיטר דרוקר ומה באמת יותר חשוב תרבות או אסטרטגיה (כנראה ששני הדברים), אבל ללא ספק Spirit בצוותים, ובמיוחד בקבוצות ספורט, הוא משהו שקשה מאוד לבנות וגם קשה מאוד לשבור.  

ג'ק היה חדש, אאוטסיידר לעיירה. הוא היטיב לשחק עם הקלפים שניתנו לו ולזהות גם בתוך המשבר את החוזקות שניתן להישען עליהן. הוא הבין שאינו יודע הכל, ושעל אף שהוא זימן לעצמו את האתגר הוא זקוק לכל העזרה שיוכל לקבל. דווקא משהו בצניעות הזאת, בפגיעות הזאת, בפתיחות ללמידה, הוביל יותר אנשים לשתף איתו פעולה. הצניעות הזאת היתה חלק מהותי מרוח הקבוצה גם בהמשך הדרך.

אנחנו חווים הרבה פעמים מנהלים (בעיקר בכירים) שמגיעים ודורסים ומזלזלים בכל מה שהיה טרום זמנם. בכבוד שג׳ק רוכש למורשת הוא גם מייצר גשר לעיר וגם מצליח לרכוש בני ברית שעוזרים לו לקדם תהליכים. זה שיעור שהיה חוסך הרבה צלקות להרבה מנהלים.

לא פותרים בעיות חדשות בכלים ישנים: 

לאחר תחילת האימונים ג׳ק מבין שהקבוצה החדשה שיצר לא יכולה לבצע את תוכניות המשחק הישנות. לשחקנים שלו אין את אותו סט כישורים ותוכנית המשחק שבידיו נבנתה עבור סגל אחר. הוא עושה את המהלך החביב על סטרטאפים כושלים - פיבוט. 

הוא מכנס את צוות המאמנים לסיעור מוחות ולמציאת שיטת משחק פשוטה יותר שמתאימה  לסגל השחקנים. השיטה בה הם בוחרים היא שיטה אשר מזוהה עם אחת היריבות שלהם. ג׳ק ועוזר המאמן נוסעים לאוניברסיטה היריבה ומבקשים ללמוד מהם. בצניעות, עם כבוד ומתוך הבנה שאין להם מה להפסיד. הם נתקלים ביריב הוגן ואמפטתי שנותן להם גישה לכל החומרים. 

קשה לדמיין מצב  כיום בו חברות מסייעות אחת לשנייה בסביבה תחרותית  אבל האמת היא שבעולם הספורט והעסקים יש לכך תקדימים. לאחר אסון מינכן בו נמחקה כמעט כל קבוצת הכדורגל של מנצ׳סטר יונייטד היו קבוצות אשר הציעו להשאיל לה שחקנים כדי שתוכל להמשיך להתמודד. ב1997, מייקרוסופט משקיעה 150 מיליון דולר  ביריבה הגדולה אפל ומזרימה לה דם חדש שמציל את אפל מהתרסקות.

יצירת שותפויות פנימיות וחיצוניות לארגון מאפשרות לייצר מכפילי כח שלא ניתן להשיג רק בין קירות הארגון והיחידה שלך.

-------------------------

אין פה Happy End הוליוודי. אוניברסיטת מרשל זכתה באליפויות רק הרבה שנים ומאמנים לאחר מכן. אבל לא בטוח שאם דברים היו מתגלגלים אחרת, The Thundering Herd בכלל היו פה היום. בשנת 1970 כשג׳ק לוקח את הקבוצה הוא מכייל את המטרות אחרת. המטרה המרכזית היא להקים את הקבוצה מהאפר ולהצליח להראות  להם תמונת עתיד. אחת התכונות החשובות ביותר אצל מנהלים, ובטח כאלו אשר נתפסים כמנהיגים היא היכולת לאפשר לאנשים שעובדים איתם לראות ולדמיין רחוק. 

באחת השיחות עם עוזר המאמן, רד, ג׳ק אומר לו: ״יום אחד, לא היום, לא מחר, לא העונה הזאת וכנראה גם לא העונה הבאה. אבל יום אחד, נתעורר לעולם שבו אנחנו כמו כל קבוצה אחרת בכל ספורט אחר שבה הניצחון הוא הדבר היחיד שחשוב. וכשהיום הזה יגיע, נדע שכיבדנו את זכרם של אלו שהלכו״.

40 שנים לנס על הקרח

הוקי הוא משחק מוזר.

מדובר במשחק בקצב מהיר מאוד, עם דסקית קטנה שכמעט אי אפשר לעקוב אחריה ושחקנים עם מסיכות וציוד מגן שמקשה על זיהוי השחקנים והיכולת להזדהות איתם.

אבל... גם קורונה, גם קיץ ואין המון ספורט לדבר עליו אז נחזור 40 שנה אחורה לאחד מרגעי הספורט שאם לא היו מתועדים הייתם בטוחים שמדובר בהפקה של דיסני (ספוילר, יש הפקה של דיסני).

רקע היסטורי – שנות השמונים והמלחמה הקרה בעיצומה בין ארה״ב ורוסיה. המלחמה גולשת גם לגבולות הספורט וארה״ב מחרימה את אולימפיאדת הקיץ שנערכת במוסקבה. אולימפיאדת החורף מתקיימת חצי שנה קודם לכן בניו יורק ועדיין לא סובלת מחרמות הדדיים כך שהמשלחת הרוסית מגיעה לארה״ב להתחרות.

תקציר האירועים - הרוסים מגיעים עם נבחרת מנוסה ומאומנת שזכתה בארבע האולימפיאדות האחרונות. האמריקאים מגיעים עם נבחרת שמורכבת ברובה משחקני קולג׳ בגיל ממוצע של 21.

הרוסים מובילים בשני השליש הראשונים של המשחק (כן, הוקי משוחק בשלישים משום מה. כאמור, משחק מוזר) ובשליש האחרון האמריקאים הופכים את התוצאה ומנצחים ניצחון הירואי, לא סביר וכזה שנחשב לנס עד היום.

10 השניות האחרונות של המשחק הם פס קול אמריקאי קיצ׳י בהם השדר סופר אחורה: 

 ״10, 9, 8, 7, 6, 5, Do you believe in miracles?״ והמשחק מסתיים.

גם מי שלא אוהב או מבין הוקי כמוני מבין שמדובר ברגע ספורטיבי ענק.

מאמן נבחרת ארה״ב, הרב ברוקס, נקט בכמה צעדים מעניינים, בעיני גם רלוונטים, בניהול ובחירת הקבוצה:

1.    התפתחות הקבוצה – התהליך שהקבוצה עוברת משלב בחירת השחקנים, גיבוש הקבוצה, מחנה האימונים, משחקי הכנה והתחרות עצמה מהווה דוגמא מצויינת למודל של טוקמן לבניית קבוצה (Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning). התהליך הזה מתחיל כמעט כשנה לפני התחרות עצמה ומאפשר זמן למנהל לבנות קבוצה ולהעביר אותה תהליך. כן, אנחנו חיים בעידן של אינסטנט, אבל לזמן, חוויות משותפות ובניית ביטחון (וגם לקונפליקטים) יש חשיבות בבניית צוות.

2.    בניית זהות – לאורך הסרט, המאמן שואל את השחקנים שלו כמה פעמים ״עבור מי אתה משחק?״ בתחילת הסרט הם מציינים את שם האוניברסיטה שלהם ולוקח להם זמן להבין שהם משחקים עבור נבחרת אחת. זה נשמע קלישאה אבל צריך לזכור שאוניברסיטה בארה״ב היא זהות חזקה מאוד, כמו יחידה צבאית, עיר מגורים בישראל. האם הכוונה שאין מקום לזהות אישית? כנראה שלא צריך להקצין ובטח שלא כשמדובר בסביבת עבודה. אבל ראוי וצריך לבנות זהות ארגונית או צוותית כדי לשפר תוצאות.

3.    דאטה – מלא דאטה. הרב ברוקס, המאמן של הנבחרת דורש מהשחקנים למלא שאלון 300 (שאלון לאבחון דפוסי אישיות) כחלק מתהליך המיון. הוא בוחר את השחקנים לפי פרמטרים מגוונים ולא רק את הטובים ביותר. הוא מחפש לייצר צוות שיכול לנצח ולשם כך הוא משתמש בכמה שיותר מידע. השימוש במידע בא לידי ביטוי גם ביחס ליריבות וההכנה כוללת דו״חות פרטניים על שחקנים ספציפיים. ההבנה שהנבחרת שלו לא מספיק טובה כדי לנצח בעזרת הכישרון בלבד מביאה אותו להכנה דקדקנית.
נשמע כמעט מובן מאליו היום לבסס החלטות ארגוניות על דאטה אבל אנחנו מדברים על לפני 40 שנים ולפני מהפכת הנתונים שהשתלטה על עולם הספורט והארגונים.

 

על בסיס הסיפור הזה צולם סרט בשנת 2004 שכולל חלק מהפס קול המקורי של המשחקים ובמיוחד את המשחק המפורסם נגד רוסיה.

הסרט הזה הוא אחלה חומר לאנשי HR ופיתוח ארגוני שרוצים להביא דוגמאות לבניית קבוצה, ניהול והחדרת מוטיבציה בעובדים/שחקנים.

פרט טריוויה מעניין אך לא חשוב – המשחק הזה לא היה הגמר. האמריקאים היו צריכים לנצח את פינלנד במשחק נוסף כדי לזכות בזהב. אבל הפרט הזה כ״כ לא סקסי שהוא בטח לא נכנס לסרט ואם היה אפשר היה נמחק מספרי ההיסטוריה.

שם הסרט באנגלית הוא Miracle ויש ביוטיוב מלא קטעים ממנו.

תבלו

מותו של ההיי-פייב

מותו של ההיי-פייב

 

כמעט בכל ספורט קבוצתי הדרך לחגוג ניצחון, שערים, השגת נקודות וכמעט כל סוג של פרגון בין שני שחקנים כולל מגע גופני כזה או אחר. זה יכול להיות חיבוקים, צ׳אפחות, אגרוף לאגרוף וכמובן, המחווה הבינלאומית, ההיי-פייב.

מדהים לחשוב כמה מהר אנחנו לומדים להשתמש בהיי-פייב כמחווה. תינוקות יודעים לתת כיף לפני שהם הולכים, בטח לפני שהם מדברים ואין כמעט שום הבדל תרבותי במחווה הספציפית הזאת (בניגוד נגיד לחיבוקים או נשיקות שכוללות חדירה יותר בוטה למרחב הפיזי של האחר).

מי שעוקב אחרי הספורט האמריקאי בטח מכיר פיתוחים של ההיי-פייב שמגיעים לרמת אומנות (ומי שלא מוזמן לצפות בסרטון הבא שבו מאמן תיכון מפגין יכולות היי-פייב מרשימות).

 

ההיי-פייב של עולם העבודה הוא שונה. לפעמים זה חיבוקים, לפעמים לחיצות יד, נגיעות קלות (בטח בקרב ישראלים) וגם, כמובן היי-פייב.

למה אני חופר על זה?

מחקר של אוניברסיטת ברקלי שעקב אחרי התנהגות של קבוצות כדורסל במשך שנה מצא שככל שהיו יותר מחוות פיזיות (high-five, fist bumps ונגיעות באופן כללי) כך הביצועים של הקבוצה היו טובים יותר. גם כאשר שלטו במשתנים אחרים כמו ההכנסות של הקבוצות, והציפיות שלהן מהעונה עדיין הביצועים של השחקנים היו טובים יותר והם נטו לעזור יותר באספקטים אחרים של המשחק ככל שהיו יותר מחוות פיזיות.

 

אבל, החודשים האחרונים שינו את כל מה שהכרנו על מרחב פיזי ונגיעות. הקורונה הפכה את כולנו למנומסים הרבה יותר בכל הקשור למרחב הפיזי וגם חשדניים למגע פיזי לא הכרחי.

לא בטוח שנגיעות המרפקים עונות על אותו הצורך, וגם האימוג׳י של היי-פייב לא יספק אותנו (אגב, זה האימוג׳י - ✋, לפי אתר אימוג׳יפדיה – כן, יש דבר כזה)

איך מייצרים את החלופה המשרדית עד יעבור זעם?

האמת שאין לי פתרונות אבל שווה לחשוב על זה.  כי מסתבר שזה טוב לביזנס, מגדיל את הסיכוי שנעזור אחד לשני ומעודד שיתופי פעולה.

 ✋ 👊

 

ללכת שבי אחריו

לא בפעם הראשונה, ובטח לא בפעם האחרונה, אני אחרוג מעולם הספורט.

ביוני 1989, לפני 31 שנים (וואו, כמה אני זקן), יוצא הסרט Dead Poet Society שתורגם משום מה ל״ללכת שבי אחריו״.

העלילה, בקצרה ובלי ספוילרים, עוסקת במורה חדש, ג׳ון קיטינג, בבית ספר שמרני לבנים בשנת 1959. המורה (רובין וויליאמס ז״ל, אחד השחקנים המצחיקים והמוכשרים אי פעם) הוא עוף מוזר בצוות המורים והוא מעודד את התלמידים לחשיבה עצמאית, שינוי תפיסת עולמם ובאופן כללי קצת לבעוט במערכת ולא רק להתיישר.

 

4 נק׳ שאני חושב שאפשר לקחת מסרט המעולה הזה. (בטח יש יותר ואתם/ן מוזמנות/ים להוסיף)

 

1.    היכולת לספר סיפור – כל אומנות ה-storytelling מתבררת כחשובה יותר ויותר למנהלים ולארגונים. היכולת לייצר סיפור כדי לעורר מוטיבציה בעובדים, כדי לייצר מיתוג אישי וכדי ליצור מיתוג מעסיק. כסרט שעוסק במורה לספרות יש אין ספור סיפורים משניים והמורה אף מבקש מהתלמידים להביע את עצמם בכתב ובמקוריות ולא רק לדבוק במסורת. ״לא משנה מה אמרו לכם, מילים יכולות לשנות את העולם״. היכולת לספר סיפור היא ככל הנראה מיומנות שתמשיך להיות נוכחת בחיי העבודה שלנו בתקופה הקרובה.

2.    למידה התנסותית – בתי הספר ומערכת החינוך הם כנראה התחום אשר זועק לחדשנות משבשת יותר מכל תחום אחר שאני לפחות יכול לחשוב עליו. ולכן למורה בסוף שנות ה-50 לקחת את תלמידיו אל מחוץ לכיתה נתפס חדשני. באחד השיעורים הוא מתרגל איתם צעידה בחצר על מנת להדגים מהי קונפורמיות ולעודד אותם לחשוב מחוץ לזרם. בתור מי שגדל בתנועת ה-CISV (www.cisv.org) אני מאמין גדול בלמידה מתוך התנסות ואני ממליץ לשלב כזאת בכל הדרכה בכל ארגון (טכנולוגי, ניהולי ואחר). הטמעה של כמעט כל נושא יותר אפקטיבית כשישנה עשייה וחוויה מעורבת במקביל לרכישת ידע חדש.

3.    לשנות את זווית הראיה – באחת מהתרגילים בכיתה, מזמין קיטינג את התלמידים לעלות על השולחנות וכל אחד בתורו לנסות לראות את הכיתה מזווית חדשה שטרם חוו. מטופש? אולי. אבל אני מכיר לא מעט ארגונים שפועלים בדרכים לא שונות בהרבה. מנהל שיורד לפס הייצור כדי לעבוד יום אחד עם העובדים ולקבל פרספקטיבה, תכניות shadowing, רילוקיישן פנים ארגוני ליחידה אחרת לתקופה מוגבלת. כל אלו נותנים זווית חדשה ועל הדרך משפרים עבודת ממשקים ומורידים מחיצות.

4.    Oh captain, my captain – אזהרה, ספוילר. בסוף הסרט ג׳ון קיטינג מפוטר מבית הספר באשמה שדרדר את הנערים ואף גרם בעקיפין להתאבדות של אחד מהם. לפני שהוא עוזב הוא חוזר לחדר הכיתה בפעם האחרונה לאסוף את החפצים שלו. התלמידים נמצאים כבר בשיעור ספרות ״רגיל״, מסורתי ומשעמם. רגע לפני שהוא יוצא מהדלת (בתזמון הוליוודי מושלם), נעמד אחד התלמידים על השולחן וקורא Oh captain, my captain. אחריו נעמד עוד אחד, ועוד ועוד. חצי כיתה בערך. מפתה לדבר על דמות המנהיג ועל הרגש שהמורה הצליח לעורר בתלמידים שלו. אני ממליץ להסתכל על משהו אחר בסצנה הזאת. רק חצי מהתלמידים נעמדים. ויש פה שיעור חשוב. לא כל מה שנעשה יתקבל בברכה על ידי כולם. אני אפילו אעז להגיד שאם הרעיון שלכם התקבל בקונצנזוס מלא הוא כנראה לא כזה חדשני ונועז. לא כולם חייבים להבין חדשנות, בטח לא בשלב הראשון. חלק מהאנשים יישארו לשבת, וזה ממש ממש בסדר.

 

מקווה שעשה לכם/ן חשק לראות את הסרט המופתי הזה שוב.