שאלון הקסם

מוכנים ומוכנות? 

3 שאלות - כמה שיותר מהר וכמה שיותר מדוייק:

1. מחבט וכדור עולים יחד 1.10 דולר, המחבט עולה דולר יותר מהכדור. מה עלות הכדור?

2. אם ל-5 מכונות לוקח 5 דק׳ להכין 5 מוצרים, כמה זמן ייקח ל-100 מכונות להכין 100 מוצרים?

3. באגם גדלה אצה. כל יום האצה גדלה פי 2. אם לוקח לאצה 48 ימים לכסות את האגם, כמה זמן ייקח לה לכסות חצי אגם?

תשובות בסוף הפוסט.

אנליסט כמקצוע הוא לא מקצוע חדש. ועם זאת, עושה רושם שיותר מתמיד מדובר במקצוע חם עם דרישה הולכת וגוברת בשוק העבודה. אולי אני מושפע מכך שאני עובד בחברה עם האנליסטים הטובים ביותר שיש לשוק להציע (פורטר, וכן, אנחנו מחפשים עובדים) ואולי זאת היוריסטיקת הזמינות (לא יודעים מהי היוריסטיקת הזמינות? שאלו את האנליסט הקרוב למקום מגוריכם).

עולם הספורט לא שונה ומיטב המועדונים בעולם מחזיקים במחלקות אנליטיקה מפוארות שפועלות לנתח מידע, למצות יתרונות יחסיים של הקבוצה, לשפר את השחקנים, למנוע פציעות ולאתר את הכשרונות המתאימים ביותר לקבוצה. 

בינואר האחרון מנצ׳סטר סיטי הודיעה על החתמה משמעותית. לא מדובר בעוד חלוץ אלא בדוקטור לפיזיקה עם ניסיון בצוותי המחקר של הרווארד וייעוץ לקרנות הון סיכון ולמשרד האוצר הבריטי. ולא מדובר באירוע נקודתי. היום יותר מאי פעם הספורט המקצועני מנותח בצורה יסודית וכל תנועה של שחקן על המגרש עוברת עיבוד שמגיע לדוחות צוות האימון כדי לשפר ביצועים. 

היתרון המשמעותי של עולם הספורט על עולם העבודה הוא שקבוצת כדורגל המעוניינת להחתים שחקן יכולה לאסוף עליו הרים של מידע עוד לפני הפנייה הראשונה. רב הליגות מתחזקות מערכות מידע הזמינות לציבור הרחב וצוותי האנליטיקה של קבוצות מסוגלות לנתח ביצועים של שחקן ספציפי ולנסות לחזות התאמה לסגנון המשחק. 

בהקבלה לעולם הארגונים - זה כאילו שלצוות הגיוס הייתה גישה לביצועים של כל עובד, למשובים הקודמים שלו, לדוחות 360 מכל מקום עבודה בו עבדתם אי-פעם (רק בניגוד לאלו, נתוני משחק הם הרבה יותר אובייקטים ממשוב של מנהל בודד). ארגונים שואפים לאסוף מידע על מועמדים ועובדים כדי לקבל החלטות טובות יותר בנושא קידומים, קבלה לעבודה ואיתור פוטנציאל. הרבה מאיסוף המידע הזה נשען על מחלקת הגיוס (בחיפוש מועמדים) ותהליכים ארגוניים כמו משובים, שאלוני 360 ועוד שנעשים כחלק מהריטואלים הארגוניים שמובלים ע״י מחלקות HR.

בפוסטים קודמים כבר דיברתי על הבעייתיות שישנה בתהליכי גיוס והערכה ואיך בסופו של דבר IQ (וגם מצפוניות- Consciousness) הוא עדיין המנבא המוצלח ביותר להצלחה בעבודה. אבל לארגונים אין זמן לעשות מבחני IQ מלאים הכוללים כאחד-עשר תתי מבחנים (בגרסה הנפוצה של מבחני וכסלר שנועדו לבחון מנת משכל של מבוגרים). 

3 השאלות מתחילת הפוסט מהוות את מה שנחשב למבחן האינטליגנציה הקצר בעולם. המבחן נקרא CRT - Cognitive Reflection Test ונחשב (לפחות לפי מספר מחקרים) למנבא לא רע לאינטליגנציה.  למבחן הCRT גם קורלציה עם מבחני פסיכומטרי וקבלה לאוניברסיטה למרות שהוא למעשה מודד משהו קצת אחר.

המבחן מודד את היכולת להתעלם מהאינטואיציה ולהעדיף את האנליטיקה. למי שקרא את הספר של דניאל כהנמן ״לחשוב מהר לחשוב לאט״ מדובר על מערכות 1 (אינטואיציה) ו-2 (אנליטית). 

אני לא מתאר לעצמי שארגונים יאמצו את המבחן כחלופה למבחנים טכניים, מרכזי הערכה (למרות שאולי כדאי) או ראיונות אבל יש משהו נחמד בשאלון מהיר עם יכולת הערכה לא רעה (כמובן שיש לשאלון מגבלות, הוא חד פעמי ורב האנשים נתקלו לפחות באחת מהשאלות בעבר). 

אני אקח הימור פרוע שלצד או כחלק מצוותי גיוס יהיו בעתיד הלא רחוק גם אנליסטים שיעזרו לאתר ולנבא ביצועים של מועמדים כדי למקסם את הטאלנט בשוק ולמצות את מאגרי המועמדים.

יותר מכך, כמו בתהליכים אחרים בהם אנליסטים מעורבים בחברות מתקדמות (כמו פורטר, כבר אמרתי שאנחנו מגייסים?) תהיה כנראה אוטומציה מסויימת או מלאה של חלק מתהליכי ההערכה בצורה, שאם תעשה נכון, תטייב את המבחנים ותהפוך אותם לטובים, מדוייקים והוגנים יותר ע״י כך שהמערכת תוריד הטיות הקשורות למאפיינים כמו שם המועמדים, עיר המגורים, המין והדת שלהם.

לפני התשובות עצמן חשוב לציין שבמדגם של מעל 3,400 סטודנטים מאוניברסיטאות מובילות בארה״ב רק 17% ענו נכון על כל 3 השאלות.

התשובות.

האינטואיציה אומרת שהתשובות הן : 10 סנט, 100 דק׳ ו 24 ימים.

התשובות הנכונות הן : 5 סנט, 5 דק׳ ו 47 ימים.

אז… כמה תשובות נכון עניתם/ן? והאם אתם מוכנים לכלול את המבחן כחלק מתהליך הגיוס שלכם/ן?

אז למה לי פוליטיקה עכשיו ? חיתולים וקדנציות

זהו כמובן לא פוסט על פוליטיקה וכל קשר בין הפוסט, הנושא שלו ואירועי השבוע האחרון הן על אחריותו ודמיונו של הקורא. אני רק שואל את עצמי שאלה פשוטה - האם החלפת מאמנים תורמת או פוגעת בביצועי הקבוצה?

מחקרים שבדקו את ההשפעה ארוכת הטווח של החלפת מאמנים בענפי ספורט שונים גילו השפעה חיובית קטנה מאוד של המהלך לטווח הקצר וחוסר השפעה בטווח הארוך. יחד עם זאת חשוב לציין שאצל קבוצות שהיו במצב רע ונחשבו גרועות היה שיפור קל או חוסר שינוי בתוצאות ואצל קבוצות בינוניות ומעלה נמצאה ירידה בביצועים.

מחקר שנעשה בליגה הספרדית בכדורגל הראה שבמדידה של 10 משחקים לפני ואחרי השינוי אין השפעה לחילופי המאמנים.

אז בעצם, למה להחליף? אם גם ככה לא יהיה שינוי כבר עדיף להישאר עם המאמן עד סוף החוזה (להחלפת מאמן יש גם מחיר כלכלי כי צריך לשלם פיצויים) לא ככה? 

בלה גוטמן, מאמן הכדורגל היהודי הגדול ביותר אי פעם, דיבר על כך שהעונה השלישית היא קריטית בחיי מאמנים. לקבוצות מנצחות קל יותר לזכות באליפות מאשר לשמור עליה. הסיבות לכך הן רבות: קל יותר לייצר מוטיבציה אצל שחקנים שטרם הגיעו להישגים, היריבים לא תמיד מגיעים מוכנים, לכולם עדיין יש מה להוכיח.  אחרי הזכייה באליפות או הישג גדול אחר מתרחשת תופעה שבספרו של פט ריילי (the winner within) נקראת "מחלת היותר" – הרגע שבו יותר מידי שחקנים מרגישים שמגיע להם יותר כי הם חלק מקבוצה מנצחת. הרגע הזה הוא תחילת הנפילה.
אחרי 3 שנים יש צורך בתחלופה, של שחקנים או מאמן כדי לבנות מחדש צוות עם מוטיבציות חדשות. 

אני מאמין שיציבות בעולם העבודה היא טובה לטווח בינוני ולכן קדנציות הן כ"כ חשובות. הן משאירות את הארגון חי ובועט, מזרימות דם וידע בארגון ונלחמות בקיבעונות ובשחיתות. על מנת שאדם יקלקל את המערכת הוא לא צריך להיות מושחת חלילה, מספיק שמנהלים נמצאים יותר מידי זמן בתפקיד וכל שאר הארגון מתנהל לפי הנחות עבודה אשר מותאמות לאותם מנהלים - הפתרונות המוצעים מכוונים לדרך החשיבה שלהם, סגנון התקשורת מתחיל להיות דומה לשלהם ועולם שלם של פתרונות אחרים נזנח הצידה כי בסופו של יום אנשים רוצים להצליח לקדם את העבודה.
מצד שני החלפת מנהלים בצורה תכופה מראה על היסטריה ולדעתי ההשפעה בארגונים אפילו הרסנית יותר מאשר בעולם הספורט. אני בטוח שכל עובד אשר יש לו אפשרות היה מרענן את קו"ח שלו אם המנהל שלו היה מתחלף פעמיים באותו חודש.
קדנציות, גם אם אינן מגובות במדיניות, מאפשרות לארגון להזיז אנשים (הצידה, למעלה ואם יש אומץ גם חזרה לתפקידי IC מתפקידי ניהול) ולשמור על הארגון חד. הם נותנות אופק והזדמנות לאנשים שונים להצליח בארגון ובסופו של דבר תורמות להצלחת החברה.
הציטוט המצורף אינו מכוון לדמות ספציפית אלא כאמירה כללית על מנהלים, מנהלות ואנשים בעמדות מפתח. והוא רלוונטי לחיי האישיים כאבא לתינוקת שהתחילה לאכול מוצקים.

"החוכמה האמיתית והיחידה היא לדעת שאתה לא יודע כלום״

כשהייתי בן 10 הסתובבתי עם כדור כדורסל כמעט בכל אחר-צהריים בשכונת רמות רמז בחיפה. לא זוכר איך אבל יום אחד הגעתי למגרש השומר הצעיר בכניסה לטכניון וזרקתי לסל בצד אחד כאשר בצד השני שחקו קבוצה של ילדים גדולים (בטח בני 12) שלא הכרתי. למזלי היה חסר להם שחקן והם הציעו לי להצטרף. 

30 שנה אחר כך ואני עדיין עם אותם החבר׳ה, פחות או יותר, ולמרות שהיו תקופות שלא הגעתי כל שבוע לשחק אלו עדיין ״החבר׳ה מהשמוץ״ שאיתם אני משחק כדורסל (לפחות בראש שלי). החוקים עדיין אותם חוקים: ארבעה שחקנים בכל קבוצה, משחקים עד 6, כל סל שווה נקודה, יש הארכה אחת… ויש עוד חוקים למקרים קיצוניים. השחקנים אותם שחקנים, עם כרס וקצת פחות שיער ואתלטיות, והמיתוסים שהיו בגיל 16 התעצמו עם השנים. 

אחד הדברים המדהימים במשחק בשכונה הוא הדרך בה בוחרים את הקבוצות. ברב המגרשים אלו יהיו שני השחקנים הכי טובים/גבוהים/ותיקים שבוחרים מתוך השחקנים שהגיעו ראשונים למגרש. 

אבל את מי בוחרים? או, על זה באתי לדבר.

הבחירות הראשונות יהיו השחקנים הטובים ביותר, אח״כ השחקנים המשלימים (חסר לי גובה, חסר לי קלעי) אבל יש מדד נוסף. אני אהבתי (ועדיין אוהב) לשחק (ולעבוד) עם אנשים שיודעים מה הם לא יודעים. הם צפויים, הם ממלאים את התפקיד שלהם והם נותנים לך ביטחון שאתה יודע מה תקבל. אבל הכי חשוב, לדעת מה אתה לא יודע עוזר לך להגדיר פערים.

עולם העבודה מאפשר לנו להתקדם ולזוז הצידה לתפקידים שונים וכל אחד מהם (אמור) למתוח את היכולות שלנו ולפחות בהתחלה לחשוף אזורים בהם יש לנו פערי ידע ויכולת. אני מוצא שהאנשים שעושים הכי הרבה נזק הם אלו שהפער בין מה שהם חושבים שהם יודעים למה שהם באמת יודעים הוא גדול. 

בלמידה מדברים על מטריצה של 2x2 שנראית בערך ככה (סוג של חלון ג׳ו-הארי עצמי*):

• אני יודע שאני יודע - אלו הנחות היסוד והאמונות שלנו. הדברים והידע שאנחנו בטוחים בו. אצל רבים מאיתנו זאת הרגל המקצועית שנותנת לנו ביטחון. זה יכול להיות המקצוע שלמדנו או התחום בו אנחנו עוסקים בשנים האחרונות. אלו יהיו הדברים שאנחנו גם יודעים איך ומתי להעביר לאחרים. 
• אני לא יודע שאני יודע - אלו הדברים שאנחנו יודעים אבל לא היינו יודעים לספר עליהם. זה יכול להיות ידע ארגוני שיש לנו אחרי תקופה, מערכות יחסים שאנחנו יודעים להפעיל וידע שעבר לאוטומט שלנו. 
• אני יודע שאני לא יודע - פערי הידע שיש לנו. אנחנו יודעים להגדיר בכניסה לתפקיד או לנושא חדש פערי ידע (או שמישהו עוזר לנו להגדיר אותם) ועצם ההגדרה מכוונת אותנו לדרכי פעולה. 
• אני לא יודע שאני לא יודע - בלי ההכוונה הנכונה אנחנו עלולים למצוא את עצמנו מתקדמים בכיוון הלא הנכון או להיות בחוסר מודעות מוחלט לגבי פערי הידע שנותרו לנו. 

מה שמוביל אותנו למצב המסוכן ביותר.

אני חושב שאני יודע כשאני לא יודע - המצב הזה מאפיין אנשים עם עודף ביטחון עצמי ששמים יותר סימני קריאה משאלה. זה יכול לנבוע מאפקט הילה עצמי - הם חושבים שבגלל שהם טובים במשהו אחד הם טובים בהכל. זה נובע מזלזול למקצוענות של מישהו אחר - אם הוא יכול לעשות את זה, גם אני, או שזה נובע מבורות וחוסר מודעות עצמי. 

מנהלים טובים יודעים להגדיר אזורי חולשה ולגייס אנשים שיותר טובים מהם וישלימו את היכולות שלהם. מנהל שמחזיק באמונה שהוא גם העובד המקצועי הטוב ביותר בצוות שלו נמצא במסלול עם הצלחה מוגבלת במקרה הטוב או בדרך לכישלון במקרה הגרוע.

ה״שחקנים המשלימים״ הם הרבה פעמים אלו שמייצרים ערך מוסף גבוה. הם מדביקים את הצוות, הם ״משחררים״ את הכוכבים לזהור ומביאים תארים. בהרבה קבוצות מנצחות תוכלו לראות את השחקנים האלו, קצת מאחורה, פחות בתקשורת ועם רשימת תארים קבוצתיים שעולה בהרבה על רשימת התארים האישיים.