לשאול ולהתפתח

 יש מודלים שנטמעו לי בשפה בצורה כל כך עמוקה שכמעט שאין שבוע שעובר בלי שאשתמש בהם.

מודל מוצלח בעיניי הוא פשוט להבנה ואפשר להעביר אותו בחמש דק׳.

אחד המודלים האלו זה מודל ASK שאותו למדתי (איך לא?) ב-CISV במסגרת סדנת הדרכה למדריכים בפורטוגל בשנת 2008.

הפוסט הזה ינסה לשלב בין ASK לבין תוכניות פיתוח אישיות לעובדים (IDP - Individual Development Plan). 

אז לפני החיבור, נעבור שניה על המודל ASK. הרעיון של המודל עומד תחת התפיסה שתהליך למידה/הדרכה שלם עובר דרך שלושה פרמטרים. 

• תפיסה - Attitude - מה השינוי התפיסתי שנרצה לראות בעקבות תהליך הלמידה?

• מיומנות  - Skills - מה היכולות החדשות שנרכשו בתהליך הלמידה?

• ידע - Knowledge - מה הידע החדש שנלמד בתהליך?

תהליך למידה והתפתחות שיעבור דרך שלושת הפרמטרים האלו יהיה שלם ויאפשר למידה עמוקה שתוביל לשינוי התנהגות ו/או שדרוג יכולות. 

אני אנסה לתת דוגמה פשוטה יחסית. 

מעבר כביש

תפיסה - כביש זה דבר מסוכן ויחד עם זאת יומיומי ומשהו שנתקל בו במציאות שלנו בצורה שמחייבת התמודדות. 

ידע - חוקי תנועה, תמרורים, משמעות של איתותים, רמזורים וכו׳

יכולות - מקרים ותגובות, תרגול, בחירת המקום הנכון למעבר. 

איך מנגישים את הדבר הזה לתוכנית התפתחות לעובדים? 

הרבה ארגונים אוהבים להשתמש במודל 70-20-10. אני מודה ומתוודה שיש לי בעיה גדולה עם המודל שמבוסס על מחקר של 4 אנשים ועם מעט מאוד ביסוס מחקרי. אבל, אם נשים את המספרים בצד וננסה לארגן את הלמידה בשלושה מעגלים נוכל (יחד עם ה ASK) להגיע למטריצה מעניינת (בעיניי). 

שלושת המעגלים:

למידה פורמלית - קורסים, כנסים, קריאת ספרים, פודקאסטים וכן, אני לא מאמין שאני אומר את זה, כנראה שגם טיקטוק השם יקום דמו.

למידה מאחרים - חניכה, קבוצות עמיתים, ליווי של מנהל.

למידה בהתנסות - יישום היכולות במשימות חדשות או התנסות במשימות שאינן דווקא חלק מהגדרת התפקיד. 

איך זה נראה יחד?

כמובן שלתוך הטבלה הזאת אפשר גם להוסיף את מודל SMART לקביעת מטרות ואנחנו יכולים להמשיך לנצח בשכבות של מודלים אבל באמת שלא חובה.

במקום להעמיס עוד שכבות של מודלים בואו ניקח דוגמה. נגיד של מנהלת חדשה שנכנסת לתפקיד.

כמובן שכל תהליך הלמידה הזה לא מושלם בלי משוב ובלי תחקור (לבד או עם עמיתים) כדי ללמוד מה עבד ומה לא.

מה קל?

בדרך כלל, בארגונים בינוניים וגדולים, תהליך הלמידה הפורמלית די מוסדר. יש קורסים, יש קאוצ׳ינג ואולי אפילו מערכת שמאפשרת למידה מקוונת מעשרות קורסים מעולים שאפשר למצוא ברשת.

מה קשה? לא קשה, צמיגי (נקודות בונוס למי שהבינו את הרפרנס)

למידה בעשייה והתנסות. למה? כי  כדי שהמנהלת תתנסה בפעילויות שהן לא חלק מהתפקיד (או כהכנה לתפקיד הבא) מישהו או מישהי צריכים לחשוב ותכנן איך להוסיף אותה למשימה הזאת. 

אם יש לנו רצון לפתח ראייה עסקית או לשפר יכולות תכנון אצל המנהלת אנחנו צריכים להוסיף אותה לפגישות תכנון רבעוני שאולי היא איננה חלק מהן כרגע. זה דורש תשומת לב ויש פה השקעה לטווח ארוך (משהו שרובנו די גרועים בו).

זהו, מצרף פה קישור לתבנית לשימוש הציבור. 

הלוואי וזה עזר למישהו/י :-)

נבחרת החלומות (וקצת מודל התפתחות קבוצות) - 30 שנה לנבחרת ששינתה את העולם

נבחרות החלומות… המושג הזה לא אמור להתגשם. חלומות הרי הם פנטזיה כמעט בהגדרה. אנחנו מנסים לשאוף למשהו כל כך גדול כדי שנגיע רחוק. חלומות הם מושלמים (מידי) וכולנו יודעים ששום דבר בחיים הוא לא מושלם. לא מערכות יחסים, לא מקומות עבודה, לא חופשות… וטוב שכך.

איך הגענו בכלל למצב שבו נבחרת ארה״ב מורכבת משחקני NBA משתתפת באולימפיאדה ולמה זה היה כל כך חריג עד 1992?

האולימפיאדה מראשיתה התבססה על הרעיון של ספורטאים חובבים (amateur) מכל העולם שמתרכזים לחודש של תחרויות. עם השנים הרעיון נשחק ומה שאנחנו מכירים היום כאולימפיאדה הוא מפגש של הספורטאים הטובים בעולם בתחומם אשר עיסוקם היחידי (לפחות הטובים שבהם) הוא הספורט. המצב היה כה מגוחך שבעוד שחקנים אירופאים שקיבלו כסף נחשבו חובבנים על ידי הוועד האולימפי, שחקני NBA נחשבו למקצוענים. במשך שנים רבות לאמריקאים לא היה אכפת. נבחרת ארה״ב שלטה בענף הכדורסל גם כאשר שלחה נבחרות שהורכבו מסטודנטים במכללות בני 18-19. באולימפיאדת 1972 נוצר סדק ראשון בחומה כאשר ארה״ב הפסידה בגמר שערוריתי לנבחרת ברה״מ. כמה שערורייתי? המהלך האחרון שוחק 3 פעמים עד שנבחרת ברה״מ קלעה סל ונצחה. עד היום, 50 שנה אחרי,  שחקני ארה״ב לא אספו את מדליות הכסף כאות מחאה. בסיאול, 1988, האמריקאים כבר הפסידו בצורה הוגנת לברה״מ (עם סבוניס ומרצ׳וליניס, שני שחקני NBA) והכינו את הרקע לשינוי. 

למה זה בכלל עניין את האמריקאים?

דיוויד סטרן ז״ל (יהודי טוב וחובב ישראל) קיבל את תפקיד מנהל ליגת NBA בשנת 1984. הליגה הייתה רחוקה ממה שאנחנו מכירים היום. עד סוף שנות ה70 המוניטין היה כל כך גרוע שאת משחק הגמר בין לוס אנג׳לס לפילדלפיה שדרו באחת עשרה בלילה בשידור חוזר. הליגה התחילה להתאושש כשלארי בירד ומג׳יק ג׳ונסון מושכים אותה קדימה ולקראת סוף שנות התשעים סטרן התחיל לחשוב שיווקית ובגדול. הוא הבין שליגה שתתמקד רק באזור אחד (ארה״ב) לא תמצה את הפונטציאל העסקי שלה. סטרן, יחד עם מנכ״ל פיב״א, העבירו החלטה שתאפשר לכוכבי הNBA להשתתף באולימפיאדה מתוך הבנה של סטרן שזוהי הבמה הגדולה בעולם לחשיפה של המוצר (ליגת הNBA) לשווקים חדשים. 

דיוויד סטרן הבין, והשריש את התפיסה שהליגה היא מוצר. התפיסה הזאת מיוצגת באפשרויות של השחקנים להרוויח כסף, במו״מ מול השחקנים, שיתוף הפעולה בין הקבוצות ושמירה על הניקיון של הליגה. אדם סילבר (ממשיך דרכו) מתעלה בהרבה מובנים על סטרן ולכן ארגונים שרוצים ללמוד על מיתוג מעסיק, ליגת הNBA היא מקום מעולה להתחיל ממנו.  

גיוס השחקנים

כמובן שהליגה רצתה לשלוח את הכוכבים הגדולים ביותר ואין גדול יותר ממייקל ג׳ורדן. הבעיה? מייקל כבר זכה בזהב אולימפי בשנת 84 ולמעשה קצת קיווה שלא יקראו לו לבוא. צריך לזכור שליגת הNBA ארוכה מאוד. כמה ארוכה? 82 משחקים ואח״כ עוד פלייאוף. בעונת 91-92 מייקל ג׳ורדן שיחק 104 משחקים. יותר מפי 2 מכל שחקן בכל ליגה אחרת. לשחקנים מקצוענים פגרת הקיץ חשובה כדי לתת לגוף אפשרות לנוח, לעבוד על אספקטים חדשים ולהוריד מהמתח של העונה. תחשבו על זה כמו WLB של ספורטאים.

על משימת הגיוס הופקד רוד ת׳ורן. הטלפון הראשון היה כאמור למייקל שניסה להתחמק. ״מי עוד ישחק בנבחרת? אני לא בא לסחוב את הקבוצה לבד״. עם המשפט הזה יצא ת׳ורן למסע גיוס שהתחיל בשני הסמלים הגדולים של הליגה לפני מייקל. מג׳יק ג׳ונסון ולארי בירד. עבור השניים הייתה כאן מוטיבציה משותפת. בירד ומג׳יק היו בנבחרת ארה״ב לאולימפיאדת מוסקבה 1980 אך לא נסעו בשל החרם של מדינות המערב בשיאה של המלחמה הקרה. בספטמבר 1991 מג׳יק ג׳ונסון נאלץ לפרוש בשל גילוי נגיף האיידס וגופו של לארי כבר התחיל להראות סימני שבירה אבל אף אחד מהם לא התכוון לוותר על הזדמנות אחרונה לשחק יחד ולהשלים את החלום האולימפי. עם שניהם בסגל שאר הכוכבים כבר חיכו בשורה להצטרף. כאשר ת׳ורן חזר למייקל אחרי שבועיים היו ברשימה כל השמות הגדולים ולהתחרות עם השמות הגדולים ולהיות המוביל בקבוצה כזאת, זאת כל המוטיבציה שמייקל צריך. בסופו של יום הנבחרת כללה 11 שחקנים שעתידים להיכנס להיכל התהילה. נבחרת חסרת תקדים וספק אם תהיה כזאת שנית.

ההבנה של ת׳ורן את המוטיבציה של מייקל ושל שאר השחקנים וההבנה של המערכת מי צריך להיות בסגל (ומי לא) מהוות לדעתי שיעור חשוב על בניית מרקם קבוצתי מצויין מצד אחד אבל גם כזה שיכול להחזיק מסע ארוך שכזה. 

אתנחתא ארגונית

אז כדי לדבר על הנבחרת הזאת אני אעזר בחבר יקר בשם ברוס טוקמן שלא שיחק כדורסל (לפחות למיטב ידיעתי) אבל כן הגה את אחד המודלים הידועים בתחום הפסיכולוגיה הארגונית. המודל של טוקמן מבדיל בין ארבעה שלבים בהתפתחות צוותים וקבוצות (בלי קשר לספורט). כל שלב מאופיין ביחסים בין חברי הצוות, ניהול צוות, ויכולת התמודדות עם אתגרים. כמו הרבה מודלים ישנים, גם כאן אפשר להתפלסף על מידת החשיבות של כל שלב והיכולת של צוותים מסוימים לדלג על שלב כזה או אחר. אבל, אנחנו כאן לדבר על הנבחרת הטובה בהיסטוריה של הספורט אז פילוסופיה בצד.

שלב ראשון - Forming או במקרה שלנו מחנה האימונים

נבחרת שכזאת עמוסה באגו וכישרון. הימים הראשונים של מחנה האימונים נעים בין שלב גישושים והתמקמות להצהרות מלאות אגו לתקשורת (כל שחקן מאמין שהוא הטוב בתפקידו). שלב התהוות הצוות (Forming) מאופיין בהגדרת מטרות משותפות (להחזיר את הזהב לארה״ב), אבל גם שלב שבו כל חבר צוות מבסס את תפקידו האישי מול שאר הקבוצה. בשלב זה חברי הצוות לומדים אחד את השני, מנסים להשאיר רושם טוב ועדיין לא מגובשים. מצד שני כולם עדיין מתנהגים יפה… כמה יפה? צוות האימון שחשב שכל שחקן ירצה לקחת את כל הזריקות מגלה להפתעתו שבאימון הראשון הכוכבים דווקא מוסרים עוד מסירה ועוד מסירה. כאילו אומרים ״לא אני, שהוא ייקח את הזריקה״. 

שלב שני - Storming 

הגאלקטיקוס של ריאל מדריד, נבחרת המיליארדרים של פריז… עולם הספורט מלא בקבוצות עמוסות כישרון שהתנפצו והפסידו לקבוצות מלוכדות אך כשרוניות פחות. לא פעם נשמעות טענות כמו ״אין צורך במאמן בקבוצה כזאת״ אבל האמת היא שלמאמן יש תפקיד אדיר ומורכב במצבים כאלו. ניהול האגו בהינתן משאבים מוגבלים (והזמן על המגרש הוא משאב מוגבל) ומוטיבציות שונות מציב מול המאמן, צ׳ק דיילי במקרה הזה, אתגר מיוחד. דיילי, שהגיע אחרי שזכה בשתי אליפויות כמאמן היה צריך לגרום לשחקנים להקשיב והוא ידע איך לעשות זאת. 

בזמן מחנה האימונים הראשון, דיילי ארגן משחק אימון מול כוכבי מכללות (שבקלות יכלו להיות נבחרת ארה״ב). באותו משחק דיילי ניווט את נבחרת החלומות להפסד. מייקל ג׳ורדן שיחק מעט מאוד, החילופים עצרו את שטף המשחק ויחד עם חוסר התאום של שחקנים שמעולם לא שחקו יחד הנבחרת הפסידה. דיילי אסף אותם לשיחה ואמר ״כל אחד יכול להפסיד, בואו נעבוד יחד״. תוצאת המשחק, שהיה סגור לציבור ולעיתונות, פורסמה רק לאחר שנים…

מה בעצם קרה כאן? דיילי ידע שהנבחרת תוכל לא להפסיד לעולם ומצד שני רצה ללכד אותה. הוא הבין את הערך שבמשבר. שלב הסערה (Storming) מאופיין בקונפליקט שמשפיע על הביצועים. במקרה הזה המאמן זייף משבר כדי לזרז את התפתחות הצוות. דרך המשבר הצוות מבין את הצורך בעבודה משותפת, יש חידוד של המשימות ויצירת היררכיה.  

מאחר ומדובר עם שחקנים עם אגו, לוח התוצאות נמחק מיד בסיום המשחק וכך העיתונאים לא ידעו כיצד הסתיים. המסר עבר וכמו שמייקל אומר ״צ׳ק (דיילי) שמח, כי מעכשיו היינו צריכים להקשיב לו״.

יום לאחר מכן נערך משחק חוזר. נבחרת החלומות הביסה את שחקני המכללות בהפרש עצום (100 הפרש אם שואלים את צ׳ארלס בארקלי) והכוכבים הוכיחו לעצמם ולכולם למה הם הטובים ביותר. 

שלב שלישי - Norming אז מי הקפטן?

דיילי ביקש מג׳ורדן, בירד ומג׳יק להיות קפטנים יחד. ג׳ורדן, באקט אצילי ולא אופייני, פינה את הבמה לבירד ומג׳יק הותיקים. אקט שכזה לא היה יכול להתקיים בלי הדרך שהשחקנים עוברים יחד. ככל שעבר הזמן השחקנים ״גילו״ אחד את השני. מרגשות כבוד לשחקנים יריבים התפתחו חברויות אמיתיות ובלתי צפויות. אוסף הכשרונות הגדולים ביותר חובר לנבחרת. 

שלב הגיבוש (Norming) הוא השלב שבו נוצרת אינטימיות בצוות. היום אנו יודעים לדבר על מונחים כמו ביטחון פסיכולוגי ופגיעות כמרכיבים חשובים להתפתחות צוותים מצליחים. במחנה האימונים האחרון לפני האולימפיאדה השחקנים כבר מבלים יחד שעות, משחקים קלפים וגולף. 

במחנה הזה גם נעשתה העברת המקל האחרונה בין דור השחקנים הישן (בירד ומג׳יק) למייקל ג׳ורדן. במשחק פנימי של הנבחרת הקבוצה של מייקל מנצחת ומג׳יק ובירד מודים שג׳ורדן הוא השריף החדש בעיר. גם לאקט שכזה יש חשיבות בהתפתחות קבוצה והבניה של היררכיות פנימיות.  

שלב רביעי - Performing - היה לכם ספק?

נבחרת החלומות מסיימת את אולימפיאדת ברצלונה עם זהב. זה ברור וידוע. ההפרש הממוצע עמד על 43 נק׳ כאשר משחק הגמר הצמוד ביותר הסתיים בהפרש של 32 נק׳. 10 שחקנים (מתוך 12) קלעו מעל 8 נק׳ מה שמדגיש את שיתוף הפעולה בין השחקנים. 

קצת מצחיק לדבר על מושג כמו ביצוע (Performing) בהקשר של הנבחרת הזאת. צוותים שמגיעים לשלב הזה מאופיינים בתפקוד גבוה, מחוייבות והבנת הצרכים והציפיות. החיבור בין האנשים בצוות מאפשר התמודדות עם קונפליקטים פנימיים ואתגרים חיצוניים. 

מעבר למדלית הזהב, ברצלונה 92 נחשבת לפריצת דרך בפופולריות של הכדורסל בעולם וקיצור המרחק בין אירופה לארה״ב. שחקני הנבחרת היו כל כך פופלרים ששחקנים יריבים היו ניגשים ללחוץ להם יד תוך כדי המשחק או לנצל את זמן הישיבה על הספסל כדי לצלם את שחקני ארה״ב. 

בנימה אישית, כילד בן 11, זה אחד מזכרונות הכדורסל האהובים עליי, ברצלונה 92 הייתה האולימפיאדה הראשונה שבאמת ראיתי (מדליית כסף ליעל ארד ומדליית ארד לאורן סמדג׳ה) וכילד שמשחק כדורסל הנבחרת הזאת ספקה חלומות גדולים. 

תהיו סקרנים, לא שיפוטיים.

באחד מסצנות המופת של ״טד לאסו״, הבעלים הקודם של קבוצת הכודרגל מזמין אותו למשחק הטלת חיצים (Darts). הבעלים של הקבוצה הוא שחקן חיצים מנוסה והוא מניח שהוא ינצח את טד לאסו. כדאי לראות את הסצנה עד הסוף ולהקשיב למשפט הנפלא של וולט ויטמן ״תהיו סקרנים, לא שיפוטיים״. 

הרווארד פרסמו לאחרונה מאמר שמרכז כמה כללי אצבע על חשיבה ביקורתית ושאילת שאלות.

• תחזיקו את ההיפותזות שלכם, אבל לא חזק מידי. המתודה של בחינת היפותזה מקובלת מאוד בעולם המדע והכוונה היא לבסס השערה שתופרך או תאושש במהלך מחקר. התוספת לעולם העבודה היא היכולת להיות גמישים מספיק להבין שההיפותזה לא מחזיקה מים ולהתקדם הלאה. לא להתאהב בה ולא לשקוע בה עד כדי בזבוז זמן.
• להקשיב. ויותר נכון, להקשיב יותר ממה שמדברים. ענת דבש (יועצת ארגונית מבריקה) אמרה לי פעם שלמנהל טוב יש אוזניים גדולות ולשון מלאה חתכים (מכל הפעמים שהלשון ננשכה). לסלסט הדלי יש הרצאת טד נהדרת על 10 דרכים לשפר את השיחות שלנו. אחת מהדרכים האלו היא להקשיב באמת (לעומת להמתין בשקט לתורי לדבר).
• שאלות פתוחות - נשמע ברור אבל שמתי לב שיותר מידי פעמים אני מנסח שאלות לתשובות כן לא. ההצעה שלהם היא לנסח מחדש שאלות כמו ״האם את אוהבת את העבודה שלך?״ לשאלה פתוחה ״מה את אוהבת בעבודה שלך ומה היה אפשר לשפר?״
• להיות הפרקליט של השטן - אני חייב להודות שהסעיף הזה חייב לבוא עם כוכבית. יש ערך להטיל ספק ויש ערך להיות ביקורתיים ולחשוב על כל התרחישים האפשריים. הצעה שלי, תנו גם לאחרים להיות בתפקיד הזה כי זה לא תפקיד שהייתם רוצים להחזיק כל הזמן. 
• לשהות בבעיה - כמי שהיה ילד (ונער, ואדם בוגר) עם תחושות בטן חזקות אני מודע לנטייה להגיב מהר ובצורה החלטית. עם השנים למדתי שיש ערך לישון על דברים ללילה. מסתבר שגם המדע תומך ברעיון והיה יכול לחסוך לי כמה וכמה התנצלויות. בנוסף, מחקרים מראים שאנשים נוטים להתחרט על החלטות שהתקבלו בלחץ של זמן אפילו אם ההחלטות היו טובות בסופו של דבר.

ועוד דבר. יותר מידי אנשים מוצלחים מטילים ספק בכל צעד שלהם. אפילו יותר נשים מוצלחות. ויותר מידי אנשים בלי שמץ מושג הם החלטיים בצורה מעצבנת ושיפוטיים כלפי פתרונות אחרים.  

תהיו סקרנים, לא שיפוטיים.

אין חוקים, יש סטנדרטים

בימים בהם עובדים מחליפים עבודות כל שנתיים וכולנו סובלים מהפחד להחמיץ משהו (AKA FOMO) מייק ששבסקי הוא שריד אולי אחרון לעולם קצת אחר. גם מי שלא מעורה בעולם הספורט יודע שלמאמן ממוצע יש תאריך תפוגה כמו לקורנפלקס (8 חודשים למי ששאל, לא מאמין שקמתי למטבח בשביל זה).

מייק ששבסקי קיבל את משרת האימון באוניברסיטת דיוק בשנת 1980. מאז ועד אתמול (2 באפריל 2022) הוא עבד כמאמן הראשי של תוכנית הכדורסל של האוניברסיטה. במהלך השנים הוא עבד כעוזר מאמן נבחרת ארה״ב לאולימפיאדת ברצלונה (הדרים-טים המקורית) וכמאמן הראשי משנת 2006 ועד 2016, תקופה שבמהלכה נבחרת ארה״ב ניצחה 88 משחקים והפסידה רק פעם אחת. 

חיפוש בגוגל יעלה לכם עשרות שיעורי ניהול שאפשר ללמוד מששבסקי, המכונה גם Coach K.

כמה נבחרים שנראים לי רלוונטים מאוד לעולם הארגונים:

1. ״אין חוקים, יש סטנדרטים״ - בכל שנה הקבוצה, יחד עם ששבסקי קובעת את הסטנדרטים לפיה היא רוצה להתנהל. זה נכון לקבוצת האוניברסיטה כמו שזה נכון לנבחרת ארה״ב עם הכוכבים הכי גדולים. מומלץ לראות את הראיון עם ששבסקי שמספר על סיטואציה עם לברון ג׳יימס, אולי הכוכב הכי גדול בעשור האחרון, ואיך הסטנדרטים שנקבעו יחד לנבחרת ארה״ב עזרו לו להתנהל בסיטואציה. סטנדרטים יכולים להיות ״אנחנו מסתכלים אחד לשני בעיניים כשאנחנו מדברים״ , ״אנחנו אומרים את האמת, תמיד״ , ״אנחנו מודים בטעויות״. במידה מסוימת סטנדרטים הם ביטוי של תרבות ארגונית המנוסחים בפשטות ונותנים חוקי אצבע להתנהגות.

   
   

2. להתחיל ב״למה״ - כן, כולנו ראינו את הסרטון של סיימון סינק. ששבסקי היה שם קודם עם אחד השיעורים הבסיסיים ביותר למנהלים - תנו הקשר וכיוון. הרבה פגישות בקבוצות ספורט (וגם בארגונים) מתמקדות באלמנטים ספציפיים לשיפור או דיוק אבל ששבסקי אהב לעשות זום אאוט לשחקנים שלו ולחבר את כולם למטרה. תוכניות כדורסל במכללות לא מכוונות רק לזכייה בשנה ספציפית אלא ביצירת תוכנית עם המשכיות בתוך עולם שבו שחקנים (סטודנטים) מתחלפים בקצב מהיר (בין שנה לארבע). נשמע מוכר? 

3. ניצחון הוא ספורט קבוצתי - בהמון ראיונות שלו, ששבסקי מדגיש את החשיבות של הקבוצה. את החשיבות להקיף את עצמך בקבוצה טובה, לדעת להקשיב ולהיות חלק פעיל בשיחה. או במילותיו:  ״you are not going to learn with you just talking״. אני חושב שהשיעור הזה נכון ברמה הארגונית כי בסופו של דבר רובנו חלק מצוותים ומאוד יהיה לנו קשה לעמוד ביעדים שלנו ללא אנשים אחרים. מעבר לזה, ברמה האישית אני חושב (וממליץ) לכל מנהל, או פונקציה חצי-בכירה, להקים לעצמם פורום של אנשים שהם סומכים עליהם להתייעץ, לבקש משוב ולהיות פגיעים. (דש לחוג הצפוני)

מז״ל

אדם חכם ונפלא בשם חנון אמר לי פעם שהמילה מזל היא בעצם ראשי תיבות המבטאים את היכולת להיות במקום הנכון, בזמן הנכון, ולהגיד או לעשות את הדבר הנכון (מקום, זמן, לשון).

באולימפיאדת החורף לפני 20 שנה התרחש כנראה אחד האירועים המזוהים ביותר עם המילה מזל. כל כך מזוהים ששמו של הבחור שעליו נספר הפך לשם פועל באוסטרליה, מילה נרדפת למזל. סטיבן ברדבורי. 

את הסיפור הכרתי דרך הספר הנפלא  של שרון דוידוביץ׳ ״סיפור אולימפי״ שכולל 50 סיפורים מדהימים, מצחיקים, מרגשים עד דמעות בתולדות האולימפיאדות.  

אני כמובן אתרכז בחיבור הארגוני אבל הספר הזה הוא המלצה חמה לכל מי שאוהב ספורט, סיפורים והיסטוריה (ולא רק).

עד כמה מזל הוא מרכיב חשוב בהצלחה של בודדים או של ארגונים? 

אנחנו נוטים ורוצים להאמין שעבודה קשה, התמדה, ״גריט״, תכונות אישיות מסויימות, אולי אפילו תואר כזה או אחר או שרות ביחידה צבאית מנבאים הצלחה ויביאו אותנו לשם.

וזה נכון בהרבה מהמקרים. אנג׳לה דווקוורת׳ לא טועה כמובן וגם אם חוק 10,000 השעות אינו מדוייק התמדה תשפר משמעותית את הסיכויים להצליח. 

אבל, יש גם אלמנט של מזל בכל הצלחה.

הסיפור של ברדבורי

סטיבן ברדבורי, ובאמת שאני ממליץ לקרוא את הסיפור המלא, היה ספורטאי חסר מזל לפני 2002. חוסר המזל בא לידי ביטוי בכך באולימפיאדה אחת נדחף מחוץ למרוץ ובאחרת הרעלת קיבה יום לפני המשחקים חרבה לו את הסיכוי למדליה. 

לאולימפיאדה של 2002 הוא מגיע בגיל 29 ועם ידיעה שהסיכוי למדליה הוא קלוש עד בלתי אפשרי. ברבע הגמר הוא סיים שלישי אבל פסילה של המחליק שהגיע לפניו נתנה לו כרטיס לחצי הגמר. בחצי הגמר התוכנית של ברדבורי כבר הייתה ברורה, לחכות מאחורה ולקוות לטוב. שני מחליקים נפלו ואחד נוסף נפסל, התוכנית עבדה. המאמנת של ברודברי הציעה שגם בגמר הוא ינקוט באותה גישה. להמתין לטעות ולקוות לטוב. וכך היה. ברודברי שגם ככה היה מחליק איטי מהארבעה האחרים חיכה וחיכה. ובסיבוב האחרון הבלתי יאומן קרה. ממש בפניה האחרונה אחד המחליקים מעד והפיל את השניים שהיו צמודים אליו. המחליק הרביעי לא הצליח להתחמק ונפל גם הוא. וככה, סטיבן שלנו חצה את קו הגמר באחת ההפתעות הכי גדולות בתולדות האולימפיאדה. 

אבל מזל, כמו ששרון כותב הוא ״הכנה שפוגשת הזדמנות״. ואני אוסיף את הציטוט הידוע של תומאס ג'פרסון ״אני מאמין גדול במזל, ככל שאני עובד קשה יותר, כך יש לי יותר מזל״. ברודברי זכה במזל אבל ההזדמנות פגשה הכנה של מעל 20 שנה, אימונים, פציעות, דבקות במטרה וכנראה גם רוח ספורטיבית חיובית.

יש אנשים שמייחסים הצלחה למזל וכישלון לחוסר היכולת שלהם. זאת גרסה פולנית של תסמונת המתחזה. יש אחרים שמייחסים כישלון למזל רע והצלחה להשקעה וליכולת שלהם. הם בלתי נסבלים. האמת היא מורכבת ויש אלמנט של מזל בכל הצלחה כנראה. זה נכון לאנשים מצליחים מאוד כמו סטיב ג׳ובס וביל גייטס שהיו מאוד מוכשרים כנראה אבל גם נולדו וגדלו לתוך תקופת המחשב האישי בתזמון מדהים כדי לנצל אותה. זה נכון גם לגבי אחד הכוכבים העולים בליגת האן.בי.אי, ג׳ה מוראנט שהתגלה ע״י מאמן שחיפש לקנות בקבוק שתייה ונכנס לאולם הספורט הלא הנכון. 

יש משהו, לטעמי, ראוי וצנוע בלהכיר שחלק מההצלחות שלנו מקורן במזל. ואם ההזדמנות היא מזל אז ההכנה כבר תלויה בנו. לטעמי ההכנה היא היכולת להתנסות בדברים חדשים, להשקיע ברוחב ולא רק בעומק ולא להתחשבן כל רגע האם הדבר אותו אנחנו עושים משתלם לטווח הארוך. זה נכון לגבי קורס או ספר שחשבתם לקרוא וזה נכון לגבי עזרה לקולגה. זאת ההכנה, אולי היא תפגוש הזדמנות. 

משוב בשלושים שניות

לאחרונה עלה (שוב) הדיון בכמה קבוצות של אנשי HR על תהליך המשוב, חשיבות המשוב, כמה משוב הוא מיותר ואיך כולם שונאים אותו ועדיין ממשיכים לעשות אותו.

אני מניח שרב נשות ואנשי המקצוע מסכימים שמשוב הוא חשוב, כדאי שהוא לא יקרה רק אחת לשנה או חציון, ועדיף שהוא יהיה חלק אינטגרלי מהיום-יום בשיח בין עובד למנהל.

אני רוצה להביא דוגמא למודל שאני מאוד אוהב ואיך מאמן כדורסל אחד מדגים שימוש במודל ונותן משוב אפקטיבי ב30 שניות (קצת פחות).

סיפור הרקע:

קווין דוראנט, בשנת 2018 עדיין שחקנה של גולדן סטייט, הוא אחד משחקני ההתקפה הכי טובים בהיסטוריה של משחק הכדורסל. באותו משחק הוא לוקח הרבה זריקות, קולע לא רע אבל מוסר פחות. המאמן שלו, סטיב קר, היה שחקן בשיקגו יחד עם מייקל ג׳ורדן והתאמן אצל המאמנים הטובים ביותר וכך גם למד המון הכנה לתפקיד המאמן. 

המודל:

מודל SBI בעצם מפרק את מתן המשוב לשלושה חלקים:

סיטואציה (Situation) - מה קרה, בוא נסכים על הפרטים הטכניים של האירוע עליו אנחנו מדברים.

התנהגות (Behavior) - איך אני, מנהל או מאמן, מתאר את ההתנהגות בלי שיפוטיות ובלי הנחות לגבי הכוונות של העובד.

השפעה (Impact) - איך אני תופס את ההשפעה של ההתנהגות. מה המחיר שהעובדת משלמת על ההתנהגות כפי שאני תופס אותה.

בסרטון הקצר אפשר לראות איך סטיב קר מתאר לקווין דוראנט את הסיטואציה. הוא מחבר אותו גם ע״י כך שהוא נותן לו דוגמא ממייקל ג׳ורדן (אולי המחמאה הכי גדולה ששחקן יכול לקבל), הוא מסביר לו את ההתנהגות שלו ״אתה מתרכז בלהשיג נקודות ולא משתף את החברים לקבוצה״. ואז הוא מסביר לו את המחיר ״אם לא תשתף אותם מוקדם הם לא יתחברו ויכנסו למשחק״. 

30 שניות, קצר וקולע. 

אני מוצא שלאנשים קל להתחבר למודל הזה. הוא לא מתיימר לתקן התנהגות מרעה לטובה אלא בא לשקף מה המחיר של ההתנהגות שבחרת ומה המוטיבציה (אולי) לשנות התנהגות. 

יומולדת 3 לבלוג

החודש הבלוג ״ראיית משחק״ חוגג שלוש שנים. וחשבתי שזה זמן טוב לעשות הסתכלות אחורה על מה, למה, איך וכמה.

איך התחלתי?

אי שם בשנת 2018 טיקו המופלא (השם המלא שמור במערכת) הזמין אותי להשתתף בכינרנט, האי-כנס המופלא של יוסי ורדי והריכוז הבלתי אפשרי של כל כך הרבה אנשים מוכשרים הרבה יותר ממני.

אחת המסורות של כינרנט היא פעילות ערב בשם Ignite שכולל הרצאות שונות במודל של 15 על 15 (15 שקפים, 15 שניות לשקף). הגעתי עם רעיון חצי מבושל למצגת על יצירתיות וחדשנות בספורט (הסיפור של זריקת סבתא וקפיצת פוסברי) ולי ויסמן המלכה לא השאירה לי הרבה ברירות אלא להשתתף (ספק רב אם היא זוכרת את זה).

כמה חודשים אחרי, כמה הרצאות אחרי וכמה פוסטים לא מסודרים בלינקדאין החלטתי לפתוח בלוג (עצה - אל תעשו כמוני ותשקיעו בוורדפרס ולא בבלוג של גוגל). 

למה התחלתי?

שילוב של כמה סיבות. הראשונה הייתה להתנסות בכתיבה ויצירת תוכן. באותה תקופה שמעתי מלא פודקאסטים והכתיבה נראתה לי מדיום יותר נגיש וכזה שאצליח להתחייב אליו. השניה, אני בבסיס שלי עצלן. והדרך שלי להכריח את עצמי ללמוד היא דרך התחייבות. כל פוסט דורש קריאה של בין 2-4 מאמרים וזה אומר שאחת לשבועיים אני יושב על האתרים של גופי הידע שאני אוהב (הרווארד, גאלופ, מקינזי, INC, ועוד…).רוצה לאמר - הבלוג מכריח אותי ללמוד. השלישית, בשלב מסויים הבנתי שהמעבר מרפאל לתעשייה בחוץ ידרוש ממני להתגבר על הטיות מובנות (ולא תמיד מוצדקות) שיש כלפי מי שמגיע מרפאל בכלל וממשא״ן בגופים בטחוניים בפרט. הדרך שלי הייתה להיות יותר פעיל בלינקדאין ובקבוצות רלוונטיות והבלוג הייתה הפלטפורמה שלי.  בפעול יצאו לי כמה ראיונות עבודה בגלל הבלוג אבל אני אשקר אם זאת הייתה הסיבה המובילה או הצלחה גדולה בתחום הזה.

החיבור לספורט

אני משחק כדורסל מגיל מאוד צעיר. אני בסדר בכדורגל, יודע כמה מהלכים בג׳ודו ויודע את החוקים של רב ענפי הכדור. אביטל תמיד נדהמת איך אני יודע את החוקים של ענפי ספורט איזוטרים (אני לרב ממציא והיא מאמינה).

הספורט הוא בעיניי המיקרוקוסמוס המושלם לרב מה שקורה בעולם. פוליטית, ארגונית, חברתית - הספורט היה שם קודם ואח״כ שאר העולם הגיע. כשהתחלתי לעבוד בארגונים ההשלכה הייתה טבעית ובתור מי שקרא וקורא ספרות ספורטיבית מעל 30 שנה זה היה התחום שהיה לי הכי קל, נגיש ומעניין לכתוב עליו. 

אחר כך הרשיתי לעצמי לכתוב על סרטים, סדרות ומוזיקה אבל הספורט תמיד היה שם קודם. 

מספרים (כי אין ספורט בלי מספרים)

זמן - 3 שנים

פוסטים - 72 עד היום (כולל זה)

כניסות - קצת מעל 12.5 אלף

הפוסטים הנקראים ביותר:

הריקוד האחרון 
האומץ בלזרוק כמו סבתא 
מה ארגונים יכולים ללמוד על תהליכי חניכה מליגת הNBA?  
מוציאים לשון 
החוכמה האמיתית והיחידה היא לדעת שאתה לא יודע כלום

החודש הכי עמוס - מאי 2021, כולם בבידוד - מעל 1200 כניסות בחודש

פלטפורמות - רב ההפניות הגיעו מפייסבוק, כמעט פי 2 יותר מלינקדאין במקום השני.

גאוגרפיה - אז אחרי ישראל וארה״ב במקום השלישי בצורה מפתיעה נמצאת ויאטנם ואחריה אנגליה, גרמניה רוסיה ובלגיה.  את כל 54 הכניסות מדרום אפריקה מחזיק כנראה אח שלי ניצן.

שפות - לאחרונה, ובעזרת אביטל המדהימה אני מתרגם חלק מהפוסטים, זה נחמד, ואת אלו באנגלית אני כבר עושה על הפלטפורמה היותר מוצלחת של מדיום.

כותבים אורחים:

עד כה היו שניים יקרים, בן דניאלי (הריקוד האחרון) ומורן תירוש (פוטבול, ניהול ומתיו מקונוהי). יש עוד בדרך ומי ששרד עד כה ורוצה רק תכתבו לי.

מה למדתי?

זה כיף. זה כל כך כיף שיש פוסטים שכתבתי ומעולם לא פורסמו. רק שמתי בבלוג ולא הפצתי בשום מקום. 

אין לי מושג מה עובד. יש פוסטים שאני בטוח שהם מעולים ולא מביאים כניסות ויש כאלו שאני חושב שהם חצי כח ופתאום אנשים עפים עליהם. יש פוסטים שבהרצאה עוברים מעולה (הסיפור על עדי גורדון) אבל בבלוג לא עברו.

לפני שמחליטים אם זה טוב או לא כדאי להוריד את הראש ולרוץ קדימה תקופה אני בזמנו החלטתי שלפני 10 פוסטים אני לא מקבל החלטה. אני מבסוט על ההחלטה הזאת ואז יישמתי אותה בעוד תחומים בחיים שלי (אני נגיד עוד לא שופט את רומי - אני מחכה שהיא תהיה בת 3).

מה עכשיו?

פוסט מספר 100

להתחיל לכתוב בטוויטר יותר :)

גמל הוא סוס שתוכנן על ידי ועדה

 

הסרט ״מלחמות הפנטגון״ מספר על תהליך התכנון והפיתוח של טנק הברדלי לצבא ארה״ב. בסרט מככבים (תופים בבקשה) קרי אלווס (הידוע בכינוי ווסטלי מהסרט ״הנסיכה הקסומה״) וריצ׳רד שיף (שמוכר מסדרת הטלוויזיה הטובה בכל הזמנים ״הבית הלבן״ שם הוא משחק את טובי). 

הסרט הוא מופת של תכנון מוצר והנדסת מערכת גרועים. בלי ספויילרים, אבל באמת שאין הזדמנות שלא מוחמצת בו והתסכול של ראש הפרוייקט והמהנדסים, לעומת הניתוק של מקבלי ההחלטות, הוא משהו שכולנו שמענו עליו בכל חברה מוצרית. מומלץ לראות את הקטע הבא לפני שממשיכים בקריאה

מאחר וצר עולמי, אני אקח את האנלוגיה הזאת דווקא לכיוון אחד המוצרים הכי בסיסיים בעולם משאבי האנוש - תהליך המשוב. 

תהליך המשוב, או בשמו הלועזי Performance Review, הוא תהליך שנועד, ובכן, לתת משוב לעובד על הביצועים בתקופה האחרונה. לפני שכולם קופצים וקופצות - כן, אני יודע שיש לו עוד מטרות כמו מחוברות, התפתחות, למידה, חווית עובד וברור סוג דם. אבל במקור, זאת הייתה הכוונה - לתת פידבק על ביצועים של תקופה מוגדרת.

אז מהן 3 הטעויות שאנחנו, אנשי ונשות HR עושים בתהליך המשוב (מוזמנים להוסיף)

1. שוכחים מי הם המשתמשים. בשנה האחרונה נפגשתי עם מיטב החברות שיש בשוק שמציעות מערכות לניהול תהליך המשוב. אף אחת מהן לא בקשה לפגוש מנהלים או עובדים. בסרט, הברדלי מיועד להיות כלי רכב צבאי שמסיע חיילים לשדה הקרב. הוא אמור להיות מהיר, קשה לזיהוי ובעל יכולת לקחת מעל עשרה חיילים. בסיום התכנון הוא משרת אינטרסים של הרבה פונקציות ארגוניות אבל שם את החיילים בסכנה. מערכות משוב יודעות להציע פיצ׳רים שלעולם לא נשתמש בהם. הם לא תמיד מודלוריות ומייצרות הרבה רעש לתהליך ששיאו הוא שיחה בין עובד למנהל (הן גם כוללות פיצ׳רים מעולים כמובן). 

2. פחות זה יותר. יצא לי פעם לראות טופס משוב, שכאשר הודפס ריק, הגיע ל14 עמודים. פונקציות HR לא תמיד מנהלות המון אנשים ולכן קל לשכוח שכל שאלה, פרק, ובקשה שאנחנו מוסיפים לטופס או כל שלב בתהליך צריך מקבל מכפלות ארגוניות ואנחנו חייבים לקחת אחריות על הזמן הארגוני שהתהליך שלנו לוקח. יכול להיות שהתוצרים מצדיקים את ההשקעה, אבל זה ללא ספק משהו ששווה לבדוק מידי פעם. טנק הברדלי התחיל צנוע וככל שהוסיפו עליו יכולות, פגעו בדרישות המקוריות, הגדילו את מספר הנסיעות שהוא היה צריך לעשות לשדה הקרב מה שהוביל כמובן לבזבוז זמן וסיכון.

3. זה טנק? בשלב מסויים המהנדס מסב את תשומת ליבו של מנהל הפרוייקט שעם כל התוספות החדשות, הברדלי נראה כמו טנק. ראש הפרוייקט אומר ״אבל זה לא טנק״. המהנדס בתגובה שואל אותו אם להוסיף שלט בחמישים שפות שונות ״אני לא טנק בבקשה אל תירו עליי״. תהליך משוב נועד להעריך את הביצועים של העובדים בתקופה האחרונה. הוא לא נועד להיות איתור צרכי למידה או להחליף סקר מחוברות ארגוני. כל תוספת משנה את פוקוס השיחה ומפזרת אותה. זה מפתה להכניס עוד שאלות ופרקים, או כמו שאמרה לי פעם מנהלת HR ״אם המנהלים כבר פוגשים את העובדים אז שישאלו אותם….״.  

אני בטוח שיש עוד שיעורים שאפשר ללמוד מהסרט הנהדר הזה ואני ממליץ בחום לראות את כולו ולא רק את העשר דקות המופלאות האלו.

מוכרחים להיות שמח

לברון ג׳יימס לא שמח. הוא בעונה אישית פנטסטית. בגיל 37 הוא מפסיד פחות משחקים בגלל פציעות לעומת שלוש השנים האחרונות, הוא קולע בממוצע 29 נק׳ למשחק (הכי טוב שלו בעשר שנים האחרונות), באחוזים טובים, ממשיך למסור ולקחת כדורים חוזרים ועם כל הילדודס מסביב יש לו יותר משחקים של 30 נק׳ או יותר מאשר לכל שחקן אחר בליגה. 

אבל הוא לא שמח. הוא לא מחייך, הוא חוגג סלים בשאגות אבל לא בחיוכים, לא בצחוק. הכל נראה רציני. רציני מידי. האם שמחה משפיעה על הצלחה או ההפך? 

גולדן סטייט של השנה נראית יותר שמחה, ובצדק. שילוב של עונה אישית מדהימה של סטפ קרי יחד עם לוח משחקים נח יחסית בתחילת העונה יצרו מומנטום חיובי ששם את גולדן סטייט בראש הליגה עוד לפני החזרה של החצי השני של סטפ קרי, קליי תומפסון, מפציעה. השבוע קליי חזר והחגיגות על הספסל היו מעניינות לא פחות מהמשחק. השחקנים חגגו כל סל ופרגנו לקליי בצורה, שלי לפחות, נראתה מאוד אותנטית.

אז.. האם שמחה חשובה לארגונים?

לפי מאמר של הרווארד שמחה נובעת משילוב של הרמוניה, השפעה והכרה - על כל אלה יכולים מנהלים להשפיע בארגונים שלהם.

הרמוניה - בקבוצות ספורט (אבל גם בצוותים בעבודה) לכל עובד יש תפקיד בהשגת היעדים. אחד מתעד טוב יותר, שני מתכנן, אחר אחראי על שיתוף פעולה עם צוותים אחרים וכו׳. כשמיומנות וחוזקות מגוונות משתלבות בצורה טובה נוצרת ההרמוניה.

אימפקט - הרמוניה מביעה (בשאיפה) לאימפקט שמוביל לשמחה. לאירועי שיא יש נטייה לייצר פרץ של שמחה (בהנחה שהם חיוביים). בספורט זה קורה כמובן בתדירות גבוהה יותר (כל משחק הוא פוטנציאל לאירוע שיא).

הכרה - מאמנים טובים מבקשים מהשחקנים שלהם לעשות משהו קצת משונה. הם מבקשים מהם אחרי סל, או גול להצביע על המוסר, זה שייצר את ההזדמנות עבור השחקן להבקיע או לקלוע. המאמן האגדי של מכללת צפון קרוליינה, דין סמית׳, דרש מהשחקנים לתרגל את ההכרה הזאת גם באימונים כדי להשריש את ההרגל.תחשבו כמה אימפקט היה לאירוע כזה בארגונים. אדם שמקבל הוקרה מפרגן לקולגות שייצרו עבורו את ההזדמנות להצליח. הפרגון הזה מעצים את המחזור של שמחה ← הצלחה ← שמחה. 

בסקר משנת 2018 ביקש מעובדים לדווח כמה שמחה הם חווים במקום העבודה ולאחר מכן לדרג את מידת ההסכמה שלהם עם מספר היגדים שמשקפות את שלושת הפרמטרים הנ״ל - הרמוניה, אימפקט והכרה (מאוד דומה לסקרי מחוברות שכולנו מכירים). 

אפשר לראות, בצורה לא מפתיעה, שעובדים שדיווחו שחשו יותר שמחה בעבודה הסכימו יותר עם כל הגד בתדירות גבוהה הרבה יותר מאשר עובדים שאמרו שהם חשים פחות שמחה בעבודה. 

כמובן, יש פה משתנים מתערבים וישנה אפשרות גם לסיבתיות הפוכה. אבל בפועל יש השפעה לשמחה על החוויה מהעבודה. 

דבר נוסף שנבדק בסקר הוא פער השמחה. כמעט 90% מהמשיבים אמרו שהם מצפים לחוות מידה ניכרת של שמחה בעבודה, אך רק 37% מדווחים שזאת החוויה האמיתית שלהם. הפער הזה גם נמדד כ״על-דורי״. לפחות במחקר הזה לא מצאו שצעירים מצפים ליותר שמחה בעבודה ממבוגרים. עבור דור האיקס ומילניאלנס פער השמחה היה 57% ו-44%, בהתאמה.

אנחנו הרבה פעמים נוטים לחשוב רק על הצלחה וביצועים ופחות על שמחה. לא כל הארגונים בכלל מודדים שמחה. 

איך מייצרים שמחה בארגונים? לפחות לפי המחקר יש כמה המלצות שכדאי לארגונים לאמץ:

• להפוך את השמחה הארגונית למטרה מוצהרת. זה אולי נשמע כמו משהו פלאפי אבל הרעיון הוא לגעת בשורשים של מה שגורם לעובדים להיות שמחים - לראות את העובדים, לשמוע אותם, לתת הכרה לעבודה טובה.

• לחבר עובדים למטרות הארגוניות ברמה שהם יבינו את האימפקט שהם יוצרים. זה יכול להיות ע״י שיתוף תוצאות עסקיות או מפת הדרכים של הארגון והמטרות לשנה הבאה.

• חגיגת הצלחות - נשמע ברור אבל לא פעם ארגונים נוטים להגיע לנקודת הסיום של פרוייקטים בלי אוויר לחגוג ומיד עוברים למשימה הבאה. יש ערך לחגיגה הזאת וכאמור - שמחה ← הצלחה ← שמחה

אז האם לברון לא שמח בגלל שהקבוצה שלו לא מצליחה מספיק או שחוסר השמחה שלו משפיעה על התוצאות?

כנראה שילוב, אבל השחקן הענק הזה לקח את הרצינות, לפחות לדעתי, למחוזות שפוגעים בביצועי הקבוצה ולא משרתים את ההצלחה שלה.