ללכת שבי אחריו

לא בפעם הראשונה, ובטח לא בפעם האחרונה, אני אחרוג מעולם הספורט.

ביוני 1989, לפני 31 שנים (וואו, כמה אני זקן), יוצא הסרט Dead Poet Society שתורגם משום מה ל״ללכת שבי אחריו״.

העלילה, בקצרה ובלי ספוילרים, עוסקת במורה חדש, ג׳ון קיטינג, בבית ספר שמרני לבנים בשנת 1959. המורה (רובין וויליאמס ז״ל, אחד השחקנים המצחיקים והמוכשרים אי פעם) הוא עוף מוזר בצוות המורים והוא מעודד את התלמידים לחשיבה עצמאית, שינוי תפיסת עולמם ובאופן כללי קצת לבעוט במערכת ולא רק להתיישר.

 

4 נק׳ שאני חושב שאפשר לקחת מסרט המעולה הזה. (בטח יש יותר ואתם/ן מוזמנות/ים להוסיף)

 

1.    היכולת לספר סיפור – כל אומנות ה-storytelling מתבררת כחשובה יותר ויותר למנהלים ולארגונים. היכולת לייצר סיפור כדי לעורר מוטיבציה בעובדים, כדי לייצר מיתוג אישי וכדי ליצור מיתוג מעסיק. כסרט שעוסק במורה לספרות יש אין ספור סיפורים משניים והמורה אף מבקש מהתלמידים להביע את עצמם בכתב ובמקוריות ולא רק לדבוק במסורת. ״לא משנה מה אמרו לכם, מילים יכולות לשנות את העולם״. היכולת לספר סיפור היא ככל הנראה מיומנות שתמשיך להיות נוכחת בחיי העבודה שלנו בתקופה הקרובה.

2.    למידה התנסותית – בתי הספר ומערכת החינוך הם כנראה התחום אשר זועק לחדשנות משבשת יותר מכל תחום אחר שאני לפחות יכול לחשוב עליו. ולכן למורה בסוף שנות ה-50 לקחת את תלמידיו אל מחוץ לכיתה נתפס חדשני. באחד השיעורים הוא מתרגל איתם צעידה בחצר על מנת להדגים מהי קונפורמיות ולעודד אותם לחשוב מחוץ לזרם. בתור מי שגדל בתנועת ה-CISV (www.cisv.org) אני מאמין גדול בלמידה מתוך התנסות ואני ממליץ לשלב כזאת בכל הדרכה בכל ארגון (טכנולוגי, ניהולי ואחר). הטמעה של כמעט כל נושא יותר אפקטיבית כשישנה עשייה וחוויה מעורבת במקביל לרכישת ידע חדש.

3.    לשנות את זווית הראיה – באחת מהתרגילים בכיתה, מזמין קיטינג את התלמידים לעלות על השולחנות וכל אחד בתורו לנסות לראות את הכיתה מזווית חדשה שטרם חוו. מטופש? אולי. אבל אני מכיר לא מעט ארגונים שפועלים בדרכים לא שונות בהרבה. מנהל שיורד לפס הייצור כדי לעבוד יום אחד עם העובדים ולקבל פרספקטיבה, תכניות shadowing, רילוקיישן פנים ארגוני ליחידה אחרת לתקופה מוגבלת. כל אלו נותנים זווית חדשה ועל הדרך משפרים עבודת ממשקים ומורידים מחיצות.

4.    Oh captain, my captain – אזהרה, ספוילר. בסוף הסרט ג׳ון קיטינג מפוטר מבית הספר באשמה שדרדר את הנערים ואף גרם בעקיפין להתאבדות של אחד מהם. לפני שהוא עוזב הוא חוזר לחדר הכיתה בפעם האחרונה לאסוף את החפצים שלו. התלמידים נמצאים כבר בשיעור ספרות ״רגיל״, מסורתי ומשעמם. רגע לפני שהוא יוצא מהדלת (בתזמון הוליוודי מושלם), נעמד אחד התלמידים על השולחן וקורא Oh captain, my captain. אחריו נעמד עוד אחד, ועוד ועוד. חצי כיתה בערך. מפתה לדבר על דמות המנהיג ועל הרגש שהמורה הצליח לעורר בתלמידים שלו. אני ממליץ להסתכל על משהו אחר בסצנה הזאת. רק חצי מהתלמידים נעמדים. ויש פה שיעור חשוב. לא כל מה שנעשה יתקבל בברכה על ידי כולם. אני אפילו אעז להגיד שאם הרעיון שלכם התקבל בקונצנזוס מלא הוא כנראה לא כזה חדשני ונועז. לא כולם חייבים להבין חדשנות, בטח לא בשלב הראשון. חלק מהאנשים יישארו לשבת, וזה ממש ממש בסדר.

 

מקווה שעשה לכם/ן חשק לראות את הסרט המופתי הזה שוב.

 

 

שחקנים אמיצים וביטחון פסיכולוגי

כמעט כל מי שמגיע מתחום משאבי אנוש, פיתוח ארגוני, יעוץ וכו׳ מכירים את המודל של גוגל לחמשת המרכיבים החשובים ביותר בבניית צוות:

1.    ביטחון פסיכולוגי – באיזו מידה אפשר לקחת סיכונים, מקצועיים ואישיים בקבוצה? באיזו מידה אנחנו בטוחים שלא ישפטו אותנו או יגרמו לנו להרגיש לא נח עם עצמנו במידה וניחשף?

2.    תלות הדדית – האם אנחנו סומכים על חברי הצוות האחרים שאיתנו שיעשו עבודה טובה ובזמן?

3.    מבנה ובהירות – באיזו מידה התפקידים בצוות מוגדרים? באיזו מידה יש תוכניות עבודה מסודרות?

4.    משמעות העבודה – האם אנחנו עובדים על משהו שמעניין וחשוב לנו?

5.    השפעה – האם אנחנו מאמינים שהעבודה שלנו חשובה ומשפיעה?

 

אם נצרף לכל אלו את ארבעת החודשים האחרונים, וההשפעה של הקורונה על ארגונים, נגלה שביטחון פסיכולוגי קיבל משמעות גדולה הרבה יותר. התקופה האחרונה הקצינה מצבים של חוסר ודאות (כלכלית אבל לא רק), שלחה אנשים לתנאי עבודה שונים (מהבית, עם או בלי ילדים), העלתה את מפלס החרדה גם למי שלא היפוכונדר ובאופן כללי השפיעה על חיינו בצורה שלא הכרנו מאירועים שאינם ביטחוניים בישראל.

העבודה מרחוק ״הכריחה״ ארגונים לגלות אמון בעובדים שאינם נמצאים במשרד כל יום. ארגונים שפעלו נכון הגבירו את התקשורת עם העובדים בכל אמצעי התקשורת האפשריים: מיילים, פגישות all-hands, אירועים חברתיים וירטואליים ועוד.

בתוך כל האירועים האלו, בשבוע האחרון, העלה שחקן סן-אנטוניו, לוני ווקר, פוסט אישי מאוד באינסטגרם שלו.

לוני ווקר, בן 21, משחק כבר שנה שנייה בסן אנטוניו בליגת הNBA וקשה לפספס אותו. הוא לא השחקן הטוב ביותר לגילו, רחוק מכך. הסיבה שקשה לפספס אותו די פשוטה, השיער. יש לו ראסטות שאסופות לקוקו גבוה ומגניב.

לפני הסיפור של לוני, כמה מילים על סן-אנטוניו ספרס ועל ביטחון פסיכולוגי בארגון. מדובר באחד מארגוני הספורט המצליחים ביותר בשנות ה2000. הקבוצה שמרה על מאזן חיובי (יותר נצחונות מהפסדים) במשך 20 עונות רצוף. במהלך השנים האלו הם זכו בחמש אליפויות, החליפו שחקנים אבל שמרו על תרבות מועדון מאוד ברורה. פחות כוכבים, יותר קבוצה. מאמן הקבוצה, גרג פופוביץ, נחשב לאחד המאמנים הגדולים אי פעם אבל מעבר לכך הוא אישיות מדהימה ומנהל מאוד מאוד מעורב. בניגוד להרבה אנשי ספורט, גרג פופוביץ מתבטא בצורה מאוד ברורה בנושאים חברתיים (זכויות להט״ב, גזענות בארה״ב, אחזקת נשק). הוא מספק סביבה מאוד ייחודית לשחקנים וזוכה לאהדה גם משחקני קבוצות אחרות בליגה.

ביום שישי, 12 ביוני, לוני העלה סרטון בו הוא מספר את השיער ונפרד מהראסטות.

מאחורי האקט הזה עומד סיפור מזעזע.

לוני חשף שבגיל 11, היה קורבן לאלימות והתעללות מינית מצד משפחתו. הוא הותקף, נאנס ולמד לחיות עם זה ״כי בגיל 11 אתה לא יודע איך החיים אמורים להיראות״. הוא החליט עכשיו שזה הזמן להסתכל לעצמו בעיניים ולהתמודד עם הפחדים והעבר. השיער היווה עבורו מסיכה להסתיר את העבר ועכשיו הוא בחר להתמודד ע״י הורדת המשקולת הזאת.

ביטחון פסיכולוגי בקבוצה ובארגון.

לוני הוא אמיץ בצורה יוצאת דופן, בכך אין ספק. הוא גם נמצא בארגון (קבוצת סן אנטוניו ספרס) שיודע לאורך השנים לספק ביטחון פסיכולוגי ותמיכה לשחקנים שלו בידיעה שהם יקבלו את כל התמיכה הנדרשת. עולם הספורט לא מצטיין לאורך ההיסטוריה בהכלת אירועים כאלו. בחודש הגאווה שווה לציין שאין כמעט מקרים של שחקני כדורגל או כדורסל פעילים שיצאו מהארון והסטטיסטיקה מלמדת אותנו שישנם כאלו ושהם פשוט לא נמצאים בסביבה בטוחה מספיק.

הארגון הנוסף שלוני הוא חלק ממנו היא ליגת הNBA. יותר מכל ליגה אחרת, בכל ספורט אחר, מדובר בארגון מתקדם ופרוגרסיבי בכל הנוגע לביטחון השחקנים על המגרש ומחוצה לו. 

ליגת הNBA יוצאת דופן באקטיביות שלה והנה רק שתי דוגמאות. כתגובה לחקיקה אנטי להט״בית בצפון קרוליינה, בוטל משחק הall-stars של שנת 2017. והשנה, ליגת הNBA הייתה הראשונה לבטל את המשחקים בעקבות הקורונה. מדובר בצעדים שאינם מגיעים ללא מחירים חברתיים אבל ליגת הNBA בהובלת הקומישינר אדם סילבר החליטה שהיא אינה עומדת יותר מהצד בנושאים חברתיים ולראייה שחקני הNBA משתתפים היום במחאות בארה״ב בהיקף חסר תקדים ביחס למה שאנחנו רואים בארץ ובעולם.

הNBA היא גם הליגה הראשונה שמאפשרת טיפול פסיכולוגי לשחקנים אצל רופא שאיננו מהקבוצה ושחקני NBA בשנה האחרונה החליטו לפרסם פוסטים על התמודדות עם עומס נפשי, התקפי חרדה ודיכאון. הליגה לא שופטת אותם אלא מחבקת אותם.

כל האלמנטים האלו מייצרים ביטחון פסיכולוגי גדול יותר אצל השחקנים בקבוצת סן אנטוניו ואצל שחקני הNBA בכלל. זה מאפשר לשחקנים לקחת סיכונים. אלו סיכונים? להיפתח בכל הנוגע לבעיות נפשיות, לנקוט עמדה פוליטית ולהיות אנשים רגילים. המצב הזה הוא לא מובן מאליו ובעבר אפילו שחקנים גדולים כמו מייקל ג׳ורדן נמנעו מלנקוט עמדה פוליטית ושחקנים אחרים החביאו בעיות פסיכולוגיות. 

עובדים מצפים היום מארגונים להיות מעבר למקום עבודה. כולנו רוצים סביבה בטוחה שבה לא נרגיש צורך להיות אנשים אחרים. לא מדובר רק על תמיכה בתהליכי פונדקאות או דגלי גאווה במסדרונות. מדובר על תפיסה ניהולית ארגונית שיודעת להכיל ולחבק את השונה ולהוות מקום בטוח להיות עצמך.

The Last Dance - Part 2

הפוסט נכתב בשיתוף עם בן דניאלי - חבר יקר, ושותף בקוויזה - חברה ליעוץ ארגוני.

אנחנו ממשיכים בניסיון הצנוע שלנו לסכם את סדרת הדוקו The Last Dance ולנסות להפיק ממנה כמה שיעורים ארגוניים וניהוליים. 

אם לא קראתם את החלק הראשון זה ממש בסדר.

אבל אם בא לכם (כמו למעלה מ-500 קוראים אחרים) אז הנה הקישור.

ועכשיו, כמו ששת האליפויות של הבולס, שישה שיעורי ניהול נוספים:

1. בדידות - מחיר המנהיגות. סטיב קר, שאחראי על כמה מהקטעים החזקים בסדרה, אומר על מייקל: "הוא לא חי חיים רגילים כמו כולנו, הוא היה בלתי נגיש". צריך לזכור, השחקנים הם צוות שמבלה כמות שעות בלתי נתפסת ביחד לאורך עונה, טיסות, אימונים, חדר הלבשה, היינו מצפים לקרבה, חברות או עימותים. אבל ההילה סביב ג׳ורדן מייצרת יראה וחוסר נגישות.  בחלק הראשון התיחסנו לתחרותיות והמשימתיות של ג׳ורדן. זה סגנון מנהיגות שאפשר לומר עליו הרבה דברים, אבל הוא כנראה לא מייצר חברויות או יחסים "עשירים" (כאלה שיש בהם אמפתיה, חיבה, אותנטיות או חלילה אינטימיות). במקרה הטוב ישנה הערכה הדדית ואמון מקצועי. כמה מקרב כבר יכול להיות סגנון תקשורת שנמצא איתך כל הזמן בתחרות?  אבל מעבר לאישיות (וההפרעה) הייחודית הזאת, ישנה גם הבדידות האוניברסלית של המנהיג בצמרת. כמו בכל ארגון אחר, המנהיג הוא בפרונט, האחראי לכל, הוא המשפיע יותר מכולם על הביצועים המקצועיים בפועל, על התרבות, האווירה ולכל זה משמעות שיווקית ועסקית דרמטית. בסופו של דבר, גם בהצלחות, גם בכישלונות, גם אם יש לו צוות מצוין ומאמן שמבין אותו, הוא אולי לא לבד, אבל הוא בודד, אין אף אחד מספיק דומה לו שיבין באמת מה הוא עובר, שהוא יכול להישען עליו. הקלישאה אומרת שככל שעולים בהיררכיה הארגונית הבדידות גוברת. חלק מתהליך ההתקדמות של מנהלים כרוך בפרידה ממשימות ומטלות קודמות אבל גם בפרידה מעמיתים שהופכים להיות עובדים. סביב ג׳ורדן נוצרה בדידות שהורכבה מהאישיות שלו והמעמד שלו. זה מצב שהוא לא בריא לאדם ולא בריא לארגון. לכן, ארגונים מייצרים קבוצות עמיתים של מנהלים, פורומים ומציעים שירותים כמו ליווי אישי (פנימי או חיצוני) ההתמודדות שלו עם הבדידות הייתה שימור מערכות יחסים אותנטיות עם הוריו ובהמשך עם שומר הראש שלו ("המגן") ששימש לו דמות אב. מייקל מתאר שהוא היה צריך את "חכמת המבוגרים שתיתן לו הדרכה", אפילו הוא, "ישו השחור", צריך (כמו כולנו) את התחושה שיש מישהו שאכפת לו באמת, דואג לו, שומר עליו, מדריך אותו.

2. סקוטי פיפן - בסדרה, ובהקבלה מדהימה לחיים עצמם, פיפן הוא דמות משנה מצויינת שלא יכולה להחזיק סדרה לבד. הוא מספר 2 המושלם. לא מאיים באמת על המקום של מייקל ג׳ורדן, מתאים את עצמו לאופי של מייקל, מרצה אותו וחי בשלום בצילו. בסוף עונת 93, ג׳ורדן פורש בפעם הראשונה ומפנה את הבמה לפיפן לנגן כינור ראשון.
   פיפן הוא מנהיג אחר, יותר שקט, יותר מכיל, יותר נחמד. אבל ברגע האמת של אותה עונה, 2 שניות לסיום משחק פלייאוף נגד ניו-יורק, פיל ג׳קסון מחליט שהכדור האחרון ילך לטוני קוקוץ׳. למייקל זה לא היה קורה. ואולי גם פיפן חושב ככה ומחליט באקט של רגע לא לעלות לשחק. הכדור באמת הולך לקוקוץ׳ שמנצח את המשחק ובאותו רגע ברור לכולם שפיפן הוא אולי השחקן הכי טוב באותה קבוצה אבל הוא לא מנהיג.
   בחיי כל צוות יש שלב שבו ברור מי מס׳ 2 של המנהל. מי האדם הבא בהיררכית קבלת ההחלטות? למי פונים כשהמנהל נעדר או ביום חופש?
   האם בהכרח אותו עובד הוא גם המנהל הבא? לא בטוח. יש אנשים שפשוט מעולים בלהיות מס׳ 2. זוהי חלילה לא תכונה רעה אלא יכולת שאם כבר, לא מוערכת מספיק. בשנת 1995 מייקל חוזר מפרישה וסקוטי חוזר להיות מס׳ 2 ובמידה מסוימת חוזר למקומו הטבעי. היכולת לזהות ולמקם אנשים בתפקיד המתאים להם ביותר היא קריטית להצלחת ארגון. מנהל/מנהיג שלא מתאים לתפקיד לא יוביל צוות להצלחה גם אם הוא העובד המושלם. מספרי השתיים הנצחיים חשובים להצלחה ארגונית וראוי לטפח, להוקיר ולתגמל אותם. אבל, גם צריך לעמוד בפיתוי ולא לתת להם תפקיד שלא מתאים לאיכויות שלהם.

3. שינוי תרבות - כשמייקל ג'ורדן הגיע לליגת הנ.ב.א הסטנדרטים של ניהול, של מקצוענות ושל חיים ספורטיביים היו רחוקים מאוד ממה שאנחנו מכירים היום, שחקנים עישנו, שתו, בילו, צרכו סמים, ולא עמדו בסטנדרטים של הליגה היום. בניגוד לרוב בני האדם, מייקל לא מצא את עצמו נטמע ומסתגל לסטנדרטים של המקום אליו הוא הגיע, בכלל, נדמה שמייקל לא "מצא את עצמו" כמעט בשום מצב, הוא לרוב זה שיוצר את המצב בו הוא נמצא, לכל הפחות, הוא השפיע עליו מאוד.  בשיקגו בתחילה הוא היה נטע זר, השחקן הצעיר שלא משתתף בבילויים, שמגיע מוקדם ועוזב מאוחר את האימון, שמתאמץ יותר מכולם במכון הכושר, באימון ועל המגרש גם כאשר למשחק אין משמעות. שמתאמן בפגרה בין העונות, לוקח אחריות על המגרש ומחוצה לו, מתראיין באומץ (ויהירות אותנטית אם יש דבר כזה) ומציב מטרות שאפתניות, בפומבי, מאמין באמת שהן ברות השגה ועושה כל מה שהוא יכול כדי להשיג אותן. ההתנהגות שלו הייתה מדבקת. חוסר המוכנות לוותר על משחקים כדי לייצר ״תרבות מנצחת״, הרצון המתמיד לשיפור, הרף הגבוה שהציב לעצמו ואז לכל האחרים יצרו שינוי איטי אך מתמיד בשיקגו.  שינוי תרבות בארגון הינו מורכב לניהול, אמנם יש הרבה ספרות אקדמית ומודלים וגם ניסיון מעשי מצטבר של ארגונים ששינו תרבות ארגונית, אך יש גם אין סוף דוגמאות של ארגונים שניסו ונכשלו. היום ברור שבכדי להצליח בתהליך שינוי שכזה יש צורך בשינוי עמוק של ההתנהגות היומיומית של העובדים ואי אפשר להסתפק בפוסטרים על הקירות, סלוגנים על כוסות הקפה ומניפסט 12 הנקודות. שינוי משמעותי כולל פרידה מהרגלים, תפיסות, אמונות וקבעונות, אנשים צריכים להבין את הרציונל ולהאמין שהשינוי ההתנהגותי שמצופה מהם  (ושכל כך קשה להם לעשות) יביא רווחים אישיים וארגוניים גדולים יותר מהכאב שכרוך בהשתנות, ושהיחס כלפיהם לאורך התהליך יהיה הוגן וסבלני. סטיב קר (כן, שוב הוא), מתאר שהיחס שקיבל ממייקל השתפר פלאים כשגרם לו להבין שלמרות שהוא לא הספורטאי הכי טוב, הוא כן חולק את אותם ערכים של תחרותיות, שאיפה לשיפור מתמיד, חוסן מנטאלי, לקיחת אחריות ואומץ לב. מייקל (יחד עם הנהלה מצויינת ושינויים פרסונאלים בצוות השחקנים והאימון) הצליח לשנות ארגון באופן דרמטי, הוא לא היה עוד "סוכן שינוי ארגוני" הוא היה מנהיג בפועל של השינוי. הוא הצליח כי הייתה לו סבלנות (בשנים הראשונות), הוא נשאר עקבי באופן עקשני גם לאחר הצלחות וכמובן, הוא גיבה את זה לאורך כל הדרך בהצלחות קטנות וגדולות.

4. המנהל הרע הטוב - כל סרט קולנוע צריך נבל (האיש הרע) איכותי. ל״נוקמים״ יש את תאנוס, למלחמת הכוכבים את דארת׳ ויידר ול״ריקוד האחרון״ יש את ג׳רי קראוס, המנהל האגדי של השיקגו בולס. צריך להבין, קראוס הוא אחד המנהלים הגדולים ביותר בהיסטוריית הNBA. הוא בנה שתי שושלות אליפות ע״י גיוס שחקנים שאף אחד לא שמע עליהם (פיפן), חשיבה מחוץ לקופסא, מציאת כשרונות באירופה בעידן בו זה היה לא מקובל (קוקוץ׳) והימור על שחקנים מוכשרים עם כמה ברגים לא במקום (רודמן). המהלכים שקראוס הוביל, לעיתים למורת רוחו של ג׳ורדן, הם מהלכים גאוניים מבחינה מקצועית ועסקית שתרמו רבות לשושלת של הקבוצה.
   נסכם זאת כך - קראוס קיבל החלטות לא פופולריות, אמיצות, וחכמות בזמן אמת כדי לחזק את הקבוצה. ובמבחן התוצאה הוא הצליח כמו שרק מעטים הצליחו. הוא ידע להתעקש על הטאלנט הנכון ולוותר על העובדים שהיו פופולריים חברתית אך לא הביאו את הקבוצה לאליפות. קראוס הוא מנהל מטה. הוא נמצא מאחורי הקלעים רב הזמן וכמו שכל אחד יודע מי הם מסי, רונאלדו, ג׳ורדן וקובי בראיינט, מעטים יודעים מי הם המנהלים של הקבוצות שמאפשרים לעסק להצליח.  קראוס, או האגו של קראוס, הוא גם מי שמביא לסיום השושלת. הוא צוטט כאומר ״ארגונים זוכים באליפות, לא שחקנים״ ובכך הפר את האמון בין ההנהלה לשחקנים. ישנם תפקידים בארגונים אשר הצטיינות בהם היא היכולת לאפשר לדברים לקרות ולהוביל מהלכים ללא קבלת הקרדיט (או לפחות לא כולו). בין התפקידים האלו אפשר לחשוב על משאבי אנוש, כספים, איכות, רכש. הצורך של קראוס להיות בפרונט וניהול המלחמה שלו מול השחקנים בתקשורת הם חלק מהסיבות לסיום השושלת של שיקגו.

5. קבוצות לוקחות אליפות, לא יחידים -  מייקל ג'ורדן הוא השחקן הגדול ביותר אי-פעם. אבל אסור בשום צורה להמעיט בצורך שלו בשחקנים משלימים איכותיים כדי לקחת אליפויות. ויותר מכך, אסור להמעיט באמון שג׳ורדן היה צריך לתת בהם כדי להתקדם עוד צעד לכיוון האליפות.
   ג׳ון פקסון נראה כמו רופא השיניים או פקיד השומה שלכם אבל מדובר בקלע מוכשר ששיחק ליד ג׳ורדן בשלוש האליפויות הראשונות. כקלעי, פקסון היה הנהנה העיקרי מתשומת הלב שהיריבים נתנו לג׳ורדן. אבל על מנת לנצל את היתרון הזה ג׳ורדן היה חייב להאמין בפקסון.
   במשחק האליפות מול לוס אנג׳לס ב1991 שואל פיל ג׳קסון, המאמן, את מייקל ג׳ורדן ״מי פנוי?״
   ג׳ורדן עונה ״פקסון״.
   והמאמן עונה ״אז תמסור לו את הכדור המ#$!ן״.
   ומייקל מוסר. הוא מסיים בסדרה הזאת עם ממוצע של 11 אסיסטים למשחק ומשתף את השחקנים לצידו.
   הקושי בלתת אמון, במיוחד לאנשים ולמנהלים מוכשרים, נובע מכמה סיבות. חוסר אמון ביכולות של הצוות, ההרגשה שאני יכול לעשות זאת טוב יותר או פרפקציוניזם. כמו בהאצלת סמכויות, הפרס על יכולת לשחרר הוא הכפלת הכח ושיפור ביצועים. כדי להגיע לשם צריך לעבור דרך אישית וקבוצתית. בדרך כלל היא משתלמת. ונקודה נוספת שהיא פחות שיעור אבל לגמרי נוכחת בסדרה:

• Grit - המודל המפורסם של אנג'לה דאקוורת' מסביר ש-Grit הוא למעשה תשוקה + התמדה. המחקר שלה מוכיח שאנשים עם ביצועים יוצאי דופן הם בעלי "גריט" גבוה מאוד. זה אומר שכל הפוקוס שלהם הוא לכיוון של שיפור מתמיד. עייפות, שחיקה, לחץ, כל אלו לא מדברים אל אנשים עם "גריט" ובטח שלא מורידים את האמביציה להמשיך קדימה.
  במקרה הזה לא נכביר במילים, אלא רק נאמר, המהות של מייקל ג'ורדן היא Grit. הוא יכול להיות הפנים על כריכת הספר של אנג'לה. הנה הלינק להרצאה

----------------------------------------------

ספורט הוא בהמון מובנים מיקרוקוסמוס של החברה, התרבות והמדינה. אפשר להסיק ממנו המון על התנהגויות ארגוניות כי מחזור החיים של ארגון שלוקח 40 שנה הוא לפעמים עונה אחת של קבוצת כדורסל. אנחנו מאמינים שניתן לקחת (או לא) מהסדרה הזאת כמה שיעורים או לפחות סימני שאלה לארגונים, למנהלים ולעובדים. אפשר לבחון את סגנונות המנהיגות והמחירים שאנחנו משלמים עליהם (לטוב ולרע).

מקווים שנהנתם לקרוא.

The Last Dance - Part 1

        

 

הפוסט נכתב בשיתוף עם בן דניאלי - חבר יקר, ושותף בקוויזה - חברה ליעוץ ארגוני.

זהו, תמה לה סדרת הספורט הכי מדוברת בעשור האחרון אם לא אי פעם. לפני שנגיע למה אפשר ללמוד מסדרת המופת הזאת בואו ננקה את כל ההתנצלויות והתנגדויות שאולי יש. 

כן, הסדרה היא לא דוקו חוקר ונוקב. כן, הרבה נושאים הושארו בחוץ או לא טופלו כראוי, לג׳ורדן היה וטו על העריכה ויש המון מרואיינים ממש מעניינים שנשארו בחוץ. עדיין, אולי בגלל הקורונה הסדרה הזאת הייתה מופת של ספורט כמו שרק ESPN יודעים לייצר. המחסור בספורט בתקופה הזאת הפך את כולם לצמאים לכל ספורט שהוא. לקבל את ג׳ורדן בעשרה פרקים אחרי כזה צום זה כמו להיות מת מרעב ואז להיכנס למסעדה עם שלושה כוכבי מישלן לתפריט טעימות. כמה צמא היה? לפחות בישראל הסדרה מדורגת במקום הראשון לפי התפריט של נטפליקס וזה לא מובן מאליו לסדרת דוקו ועוד דוקו ספורט.

לא ראיתם את הסדרה? אתם לא אוהבים כדורסל? ג׳רי קראוס נשמע לכם כמו דמות מסיינפלד? זה הפוסט בשבילכם! 10 דק׳ קריאה ותוכלו לדבר עם החבר׳ה במשרד. 

 

הסדרה עוקבת אחרי שיקגו בולס בעונת האליפות האחרונה שלהם שהסתיימה ב1998. זוהי האליפות השלישית הרצופה והשישית בשמונה שנים. הישג חסר תקדים בעידן החדש של הNBA. דמויות המפתח בסדרה כוללות את:

מנכ״ל הקבוצה, ג׳רי קראוס - מנהל עסקי מעולה עם חושים חדים אשר נחוש לבנות מחדש את הקבוצה בסיום העונה גם במחיר של אובדן המאמן המצליח וחלק גדול מצוות השחקנים.

מאמן הקבוצה, פיל ג׳קסון - אחד המאמנים המצליחים בהיסטוריה של המשחק. מאמן אשר מצליח להתחבר לשחקנים ולנהל את האגו המנופח שלהם בצורה מעולה. 

מייקל ג'ורדן - צריך להציג? ישו השחור, אלוהים, אייר ג׳ורדן. שחקן הכדורסל הטוב בכל הזמנים ואחד הספורטאים המשפיעים על תרבות הספורט ומקומו של הספורט בתרבות העכשווית. תחרותי ברמה פסיכית, דוחף את השחקנים סביבו (מטאפורית ופיזית) ומוכוון ניצחון בכל מחיר.

סקוטי פיפן - מספר 2 למייקל. השחקן המשלים הטוב בהיסטוריה כנראה. במהלך העונה האחרונה נמצא בקונפליקט מול הנהלת הקבוצה מאחר ושכרו אינו משקף את התרומה שלו. 

דניס רודמן - השחקן הבעייתי ביותר בליגה מבחינה התנהגותית. שחקן הגנה מדהים, מח כדורסל מבריק אבל גם אישיות מוחצנת שבודקת גבולות בתוך המשחק ומחוץ לו.

אז אחרי ההקדמה הארוכה, הנה חלק א׳ של 10 שיעורי ניהול וארגונים שאפשר ללמוד:

1. לכתוב סיפור - היכולת למסגר סיפור כדי לחבר שחקנים (כמו גם עובדים) היא יכולת מופלאה שפיל ג׳קסון ניהל אולי יותר טוב מכל מנהל/מאמן אחר.  כששחקני שיקגו מגיעים למחנה האימונים בתחילת העונה באימון הראשון אליו מגיעים השחקנים מחכה לכל אחד מהם חוברת עם הכותרת ״The last Dance״. זהו, זה הריקוד האחרון שלנו יחד. בואו נוציא מזה את הכל. החיבור של השחקנים לתמה (יחד עם הלעומתיות מול ההנהלה) אפשר התאגדות והתגייסות מול מטרה משותפת.  בשלבים מסוימים של אותה עונה קבוצת הכדורסל של שיקגו יצאה בפומביות נגד הארגון של שיקגו. לא משהו שהיינו ממליצים לאף ארגון אבל בהחלט אירוע שליכד אותם כקבוצה. צוותים, ואפילו אגפים שלמים בארגון, יכולים לאמץ לעיתים גישת ״אנחנו נגד העולם״ וישנם מאמנים ומנהלים רבים שמצליחים ליצור מחויבות ארגונית סביב תמה שכזאת.

2. ניהול טאלנט - במקום לדבר על מייקל כמו כולם, בואו נדבר על דניס. דניס רודמן הוא העובד שעושה את מה שכולם שונאים לעשות. הוא קצת מוזר, מתנהג אחרת, ואי אפשר לעבוד איתו באותה מסגרת חוקים כמו שאר השחקנים. זוהי כאמור המומחיות של פיל ג׳קסון. דניס רודמן לא הצליח בכל מקום שהוא היה. הוא חיפש משהו אחר מהמאמנים ומהחברים לקבוצה. מי שידע לעבוד איתו ולהבין את הערך הרוויח. ארגונים נעים כל הזמן בין הרצון להיות הוגנים לבין הרצון להיות מגוונים, בין הרצון להיות גמישים לבין הרצון לשמור על גבולות ויציבות. תחשבו על זה, מדובר בערכים שבפוטנציאל יכולים להתחרות אחד עם השני ואם ננהל אותם בבינוניות נייצר ארגון שוויוני אך בינוני, יציב אך לא חדשני. פיל ג׳קסון ידע לנהל טאלנט בצורה מופלאה. האגו של ג׳ורדן, הנרדפות של פיפן, הטירוף של רודמן והשפיות של כל השאר. אם מישהו חושב שזאת הייתה הצלחה חד פעמית של ג׳קסון עוד מעט תצא הסדרה על קובי בריאנט...




3. סיפור בתוך סיפור - לא כל עבודה היא יצירתית וחדשנית. לפעמים צריך לחפש באגים, לפעמים צריך לייצר שוב את אותם שבבים, לפעמים צריך לבדוק את אותן מערכות ולפעמים צריך להעביר שוב את אותו הקורס. השגרה שוחקת. ליגת הNBA ארוכה ומתישה - 82 משחקים, 3-4 משחקים בשבוע, טיסות ארוכות ומעבר בין אזורי זמן. קבוצות הצמרת שמתחרות על האליפות ישחקו באזור 100 משחקים בשבעה חודשים ומאחר ולא כל משחק הוא על האליפות יש צורך בלשמר מוטיבציה.  למייקל ג׳ורדן הייתה (ויש עדיין) אש פנימית להוכיח לכל אחד משהו. הוא מוצא (וממציא) סיפורים קטנים והפך אותם ליעדים אישיים ו/או קבוצתיים שנתנו לו מוטיבציה בכל משחק. אם זה תחרות אישית מול שחקן או שבירת שיא אישי. תחשבו על עובד שמתחיל יום עבודה נוסף ואיך המסגור של יום העבודה יכול להשפיע לו על המוטיבציה. לא חסרים סיפורים במקום העבודה - זה יכול להיות יעדים שונים, סימון מטרות קטנות, מוגדרות היטב, מאתגרות אך ברות השגה, בדרך למטרה הגדולה, זה יכול להיות חיבור ללקוח, חיבור למשתמשים או חיבור למאמץ קבוצתי. לרובנו קשה לייצר לעצמנו את הסיפור (אנחנו לא מייקל ג'ורדן), ואנחנו צריכים שהארגון והמנהלים יעזרו לנו בכך.

4. תגמולים והוגנות - נדיר לקבל הצצה על השפעה של שכר עובדים על ההתנהגות שלהם. סקוטי פיפן, שהוא ללא ספק הכוכב הגדול אחרי מייקל ג׳ורדן בקבוצה הוא גם המשתכר ה122 בליגה באותה תקופה. מדובר באחד מעשרת השחקנים הכי טובים בליגה באותה תקופה. הסיבה לשכר הנמוך נעוצה בכך שהוא חתם על חוזה ארוך טווח בתחילת שנות התשעים ומאז הליגה התעשרה משמעותית והפער בין היכולת וההישגים של פיפן למשכורת שלו הלך וגדל. התסכול של פיפן ותחושת חוסר ההוגנות גורמים לו לדחות ניתוח ברגל תחילת העונה (במקום בקיץ) ולהפסיד 35 משחקים, בכוונה, רק כדי ״להראות״ להנהלה - Acting Out. האירוע הזה מעניין משתי סיבות ארגוניות. הראשונה, ההתנהלות של סקוטי אל מול ההנהלה לא מתקיימת בואקום. ההתנהגות שלו בהחלט השפיעה על פתיחת העונה של שיקגו ושמה עומס גדול על מייקל ג׳ורדן בעיקר. עובד לא מרוצה הוא לא אירוע נקודתי ואינו מתקיים רק בין העובד לארגון. הסיבה השניה היא שיש פה נקודה מעולה בהקשר להוגנות ארגונית. יש לכם עובד שהתחיל לעבוד בשכר נמוך, לכולם ברור שהוא לא משתכר את השווי שלו. איך הארגון פועל מול השחקן מקרין כמובן לשאר השחקנים ומעלה נקודות למחשבה על עובדים שבמו״מ ההתחלתי מבקשים שכר נמוך משמעותי מהעמיתים שלהם.

5. מנהיגות היא יכולתו של אדם או קבוצת אנשים להוביל אנשים אחרים אל עבר מטרה משותפת במינימום סמכות. במונחי ויקיפדיה מייקל ג׳ורדן הוא מנהיג אדיר. ג׳ורדן דחף את האנשים לקצה כל הזמן. באלימות פיזית ומילולית לעיתים ובדוגמא אישית יוצאת דופן. האם המטרה מקדשת את האמצעים? האם מנהיג חייב בהכרח להיות ״רע״ כדי להביא להישגים? יש נקודה מדהימה בסוף הפרק השביעי שבו מייקל נשבר ואומר ״ככה אני משחק את המשחק״. זה מי שהוא. הוא לעולם לא מפסיד בכוונה, הוא לא מפסיד משחקים, אין אימון קל, אין הפסד בכבוד. האימון נועד להכין למשחק ולכן האימון יהיה הדבר הכי קשה שהשחקנים שאיתו יעברו. זהו סוג מנהיגות סופר-משימתי שאפשר לראות גם בארגונים ובפוליטיקה.  קשה להתווכח עם תוצאות אבל אנחנו לא חושבים שלאורך זמן סוג מנהיגות כזה מחזיק בארגונים של היום. אפילו מייקל ג׳ורדן לא יכול היה להחזיק באותה מנהיגות אינטנסיבית (וחד גונית) בעולם העבודה של היום. אבל יש מצב שהוא היה מתאים את עצמו רק כדי שוב להיות מייקל ג׳ורדן, הכי טוב. בהכל.

בחלק הבא - שישה שיעורים נוספים:  בדידות המנהיג, GRIT, שינוי תרבותי, מספרי שתיים ועוד.  מוזמנים לשתף להעיר ולהגיב.

מטבחונים חדשים

הנה משהו שכתבתי בדיוק לפי שנה - 9 במאי, 2019:

קבוצות וצוותים מתפקדות יותר טוב כשהשחקנים מבלים יותר "זמן חופשי" יחד. הכימיה משתפרת, העברת הידע והתקשורת עובדות יותר טוב כשאוכלים יחד, מבלים יחד ולוקחים הפסקות יחד. מחקר של חברת Humanyze הראה שצוותי שרות במרכזים טלפונים פתרו בעיות מהר יותר כאשר הצוותים לקחו הפסקה יחד ולא בצורה מדורגת כמו שקורה ברוב המקומות.

קרלו אנצ'לוטי הגיע לפריז סן-ז'רמן בשנת 2011  אחרי שלא לקחה אליפות מ1994. בעונה הראשונה המלאה שלו הוא הוביל את פריז לאליפות. הקבוצה שנרכשה שנתיים קודם על ידי בעלים קטארים הוציאה הון על רכש נוצץ אבל לטענת אנצ'לוטי הבעיות היו במרקם הקבוצתי. בפריז שחקו שחקנים זרים רבים, איטלקים וברזילאים לצד צרפתים והמחנאות חגגה. האימונים התקיימו מידי יום בשעות הבוקר והשחקנים מיהרו לעזוב מיד לאחר האימון. אנצ'לוטי דרש לבנות חדר אוכל לשחקנים ודרש מהם להישאר, לאכול יחד ולבלות יחד. שנים אח"כ בריאל מדריד הוא הוציא את צוות האימון כולו למסעדה לשיפור העבודה המשותפת.

מחקר של אוניברסיטת קורנל מצא שצוותים שאוכלים יחד מראים ביצועים טובים יותר.

מחקר אחר בהרווארד חקר 21 חברות ומעל 2,500 עובדים ומצא שלצוותים שעובדים טוב יש מאפיינים ברורים:

הם מוצאים זמן לפגישות פנים אל פנים בין חברי הצוות

הם יוצרים אווירה בה כולם יכולים לדבר ללא קשר למעמד ניהולי או מקצועי (וגם להקשיב)

זמן חופשי יחד (social time) אחראי ללמעלה מ50% בשונות בין צוותים מעולים לגרועים.

צוותים עם ביצועים גבוהים נוטים לחלוק מידע ורעיונות בתוך הצוות.

(אגב, לפחות אחד המחקרים מבדיל בין חדר אוכל של חברה גדולה לבין מטבחון של הצוות/מחלקה.)

אז איפה יוצא לכם בעבודה לשבת כולם יחד באווירה יחסית חופשית ולדבר על נושאים שלא רק קשורים לעבודה? בחדר אוכל/מטבחון.

ארגונים רבים משקיעים כסף רב בפעילויות ODT  (outdoor training) כדי לשפר תקשורת בתוך צוות ולגבש צוותים קיימים ולפעמים כל מה שנדרש הוא לשבת יחד לאכול בצורה קבועה.
בנימה אישית,  אני מאמין במבחן ארוחת הצהריים.
שווה לשאול עובדים (חדשים וותיקים) עם כמה אנשים שונים מתוך הצוות הם מרגישים בנח לשבת לארוחת צהריים. אם הם רובם אוכלים בקבוצות קטנות קבועות מראש אולי יש לכם בעיית מחנאות, אם עובד חדש אוכל לבד או רק עם החונך שלו צריך לבחון איך משלבים אותו בצוות. אבל בכל מקרה, כמו בהרבה מקרים בחיים, אוכל זה לא רק אוכל.

בחזרה למציאות, גרסת מאי 2020.

למזלי, אני עובד במקום עבודה שמאפשר לי לעבוד מהבית בחודשיים האחרונים (אחלה מקום, Forter).

העבודה מהבית היא מורכבת וכמו כל שינוי היא מייצרת התרגשות התחלתית (לחץ או שמחה), ירידה בפורדקטיביות עד שמתרגלים, הסתגלות ואז שחיקה או התמדה. אני חושב שבחודשים האחרונים הרבה חברות חוות את המצב הזה.

אגב, לא רק מי שעובד מהבית, גם מי שמקום העבודה שלו חיוני ו/או עומד בתקן ה״תו הסגול״ (עוד 10 שנים תהיה שאלת טריוויה כזאת ״מהו התו הסגול?״). מסתגל למציאות חדשה לחלוטין. מקומות העבודה עשו התאמות פיזיות וארגוניות כדי לייצר סביבת עבודה בטוחה לעובדים. מעבר לעבודה במשמרות, מגבלה על מספר עובדים בחלל משותף, ביטול הפסקות קפה ואוכל משותפות וירידה משמעותית באינטראקציות חברתיות ספונטאניות.
מה יחליף את שיחות המסדרון בתקופה הזאת? האמת אין לי מושג. 
אנחנו בארגון מנהלים שגרת פעילויות שסובבת סביב אירועים קבוצתיים (happy hours, פילאטיס בזום, all hands פעם בשבועיים) ואירועים של קבוצות אינטימיות (פגישה לקפה של 2-3 עובדים שמתחלקים בצורה רנדומלית).
האם זה מחליף את אווירת המשרד? כנראה שלא. האם אותו שיתוף רעיונות ויצירתיות מתקיים בסביבה הזאת? גם לא. או אולי, עוד לא.
אולי יש גרף למידה והרגל וכשנעבור אותו נצליח לייצר אינטימיות כמו בפלטפורמות האלו כי זה מה שנדרש אליו. נעבור הסתגלות. 

חווית העבודה שלנו יכולה להשתנות דרמטית. אני אומר יכולה כי אורכו של המשבר יגדיר במידה רבה את החזרה ממנו.

אם מחר נחזור כולנו לעבודה השיעורים שילמדו מהתקופה הזאת יהיו מאוד מוגבלים. לדעתי ניזכר בתקופה הזאת כמו שנזכרים במלחמת המפרץ או במחאה החברתית. אירועים שבזמנו נראו רציניים אבל במבחן המציאות לא השפיעו באמת. 

מה יהיה המטבחון הבא? לצד אפליקציות כמו זום והאנגאוט עוד לא ראיתי תחליפי אינטימיות דיגיטלים שצצים להם. היכולת לייצר פגישות עבודה מרחוק היא רק אחת משלל חוויות שיהיה צריך להחליף אם באמת סביבת העבודה שלנו הולכת להשתנות משמעותית. כבר היום ארגונים נערכים לשיחות הערכה מרחוק, הכשרות מנהלים, פגישות stand-up ועוד. 
יהיה מעניין לראות איך ואם הטכנולוגיה תדביק ותצמצם את הפער ותליח לייצר לנו חוויה שקרובה לדבר האמיתי. 
בצד החיובי, אם יתפתח שיח אמיתי על הרגלי העבודה הפיזיים (האם יש עדיין צורך במשרד שמאכלס 100% מהעובדים?) ותהליכי העבודה שהתרגלנו אליהם (הדרכות פורנטאליות, ימי עבודה רציפים) אולי יהיה רווח אמיתי מהמשבר הנוכחי.

המייקל ג׳ורדן של המייקל ג׳ורדנים

היום, 20/4/2020, עולה סדרת הדוקו “the last dance” לאוויר.

הרבה זמן לא התרגשתי ככה מסדרת טלוייזיה אבל בסופו של דבר מדובר בעשרה פרקים על העונה האחרונה של השיקאגו בולס של מייקל ג׳ורדן.

למה זה מרגש אותי כל כך? נכון אומרים שהטעם המוזיקלי שלך בעצם נקבע בין גיל 15-25 וזאת התקופה שמעצבת אותך? אז ככה כדורסל בשבילי וספציפית שיקאגו של אותה תקופה.

הייתי מספיק בוגר כדי לצרוך תוכן באנגלית ומספיק צעיר כדי להתעורר כל יום בארבע לפנות בוקר לראות משחקים.

אחד הסיפורים הראשונים על מייקל ג׳ורדן מתרחש ערב דראפט 1984.

דראפט הוא כאמור התהליך בו קבוצות הNBA בוחרות שחקנים חדשים, בדרך כלל מהמכללות (או מהעולם) שיצטרפו לקבוצות בשנה הבאה.

סדר הבחירה של הקבוצות היה:

1.    יוסטון

2.    פורטלנד

3.    שיקאגו

מהתחלה היה ברור שיוסטון יבחרו בהאקים אולאג׳ואן, סנטר ניגרי ממכללת יוסטון שלימים יהיה אלוף NBA ויבחר לשחקן המצטיין של הליגה. בחירה לגיטימית, בטוחה וגם כזאת שהוכיחה את עצמה. לפורטלנד הייתה הבחירה השנייה. שנה קודם הם בחרו את קלייד דרקסלר שגם הוא לימים יזכה באליפות ויבחר להיכל התהילה של הליגה (בצורה אירונית, את האליפות הוא ישיג במדי יוסטון). דרקסלר משחק באותה עמדה כמו מייקל ג׳ורדן ונחשב לשחקן מצויין.

מאמן פורטלנד, ג׳ק רמזי, התקשר להתייעץ עם בובי נייט, מאמן נבחרת ארה״ב שאימן את מייקל באולימפיאדת לוס אנג׳לס 1984, והציג בפניו את הדילמה הבאה - האם לבחור במייקל או בשחקן בעמדה אחרת אשר הייתה חסרה לפורטלנד.  לבובי נייט הייתה תשובה מאוד פשוטה ״אין שאלה, תבחר במייקל״. ג׳ק רמזי הקשה ״יש לנו את קלייד (דרקסלר) בתפקיד הזה. חסר לנו סנטר (שחקן גבוה)״. התגובה של בובי נייט ״אז תשים את מייקל בעמדת הסנטר״.

מייקל ג׳ורדן היה טאלנט מהסוג שאפשר לראות כנראה רק בספורט. שחקן/עובד שנותן תפוקה מהיום הראשון. תחשבו כמה זה נדיר לראות מישהו לא רק נותן ביצועים מעולים מיומו הראשון בעבודה, אלא נותן את הביצועים הכי טובים בחברה מהיום הראשון.

בעולם העבודה אוהבים לדבר על התאמה תרבותית ותאימות לצוות. אבל האם יש כישרון אשר מוצדק בשבילו לשנות מבנה ארגוני? היררכית דיווח? האם יש מישהו שעבורו שווה לעשות שינוי שכזה?

בואו נתחיל מהמציאות – פורטלנד בחרו בסאם בואי. שחקן גבוה ומועד לפציעות שנתן 2-3 עונות סבירות ולא מעבר. עד היום הוא נחשב לבחירה הגרועה ביותר. כמה גרועה? שנתיים אח״כ בוסטון יבחרו את לן ביאס בבחירה מס׳ 2 ויומיים אחרי הדראפט הוא ימות ממנת יתר ועדיין סם בואי נחשב כבחירה גרועה יותר.

בפועל, עולם העבודה הוא כמעט תמיד מורכב יותר. גרף הלמידה בכניסה לארגון לא דומה לגרף הלמידה בקבוצות ספורט (בסופו של דבר החוקים הם אותם חוקים והתנאים דומים גם אם חברי הצוות שונים). מבנה ארגוני של חברה אמור בשאיפה לשרת מטרות ארגוניות ולכן התאמות ברמה הפרסונלית אינן פשוטות כמו שינוי שיטת משחק.

יחד עם זאת, בהינתן אפשרות להחתים טאלנט נדיר יש מקום ליצירתיות ברמת הארגון, להגדרות תפקיד חדשות, למתן אפשרות לjob crafting לאותו מועמד וזאת בלבד שהוא אדם ראוי מבחינה ערכית ומתאים לערכי הארגון.

פורטלנד במקרה הזה הלכו על האפשרות הנוחה. הם בחרו את השחקן למשבצת החסרה ופספסו את שחקן הכדורסל ואולי הספורטאי הגדול ביותר אי פעם.

כמה טוב מייקל ג׳ורדן היה? 

כשקיבל את מדליית  Presidential Medal of Freedom אמר עליו ברק אובמה:

״Michael Jordan is the Michael Jordan of greatness. He is the defintion of somebody so good at what they do, that everybody recognizes him."

המסע המופלא והכושל לאנטרקטיקה

אם יש לכם זמן וחשק לתוכן איכותי באנגלית אתם יותר ממוזמנים לשמוע את הפודקאסט המעולה של HBR על הסיפור הבא.

Real Leaders: Ernest Shackleton Leads a Harrowing Expedition

אם לא, אתם מוזמנים לקרוא את התקציר ולעשות את ההשלכות המתבקשות על המצב הנוכחי שמביאה איתה הקורונה.

מודה שהכרתי את הסיפור על המשלחת הטראנס-אנטארקטית האימפריאלית  אבל מעולם לא נכנסתי לסיפור המלא של ארנסט שקלטון.

בקצרה, המשלחת לאנטרקטיקה שמטרתה הייתה חצייה יבשתית של אנטרטיקה יצאה מספר ימים לפני מלחמת העולם הראשונה בשנת 1914. בינואר 1915 הספינה נתקעת/נלכדת בקרח והצוות עובר לחיות על הקרחונים מסביב בסירות הצלה לאחר שהספינה טובעת. הצוות שורד, בסופו של דבר כ-22 חודשים על הקרח בהם שקלטון מפגין כישורי ניהול ומנהיגות יוצאי דופן ובסופו של דבר מחלץ את אנשיו למבטחים.

שיעור ראשון: ללמוד מבוס גרוע

שקלטון יוצא למספר משלחות לפני המשלחת הזאת. במשלחת אחת בתחילת המאה ה-20, תחת רוברט פלקון סקוט, המסע נכשל עקב ניהול גרוע ותכנון לקוי בעיקר בכל הקשור לאספקת מזון. מיד עם החזרה שקלטון מתחיל לתכנן את המסע בהובלתו ומבין את החשיבות בניהול תהליכים ובעיקר (בסיסי מאוד) בחשיבות של אספקת המזון הנדרשת למסע שכזה.

בשנת 1907 שקלטון מוביל משלחת נוספת לאנטרטיקה שנכשלת גם היא ונאלצת לחזור. הוא מרוויח ניסיון בים ומתכונן למסע השלישי שיהפוך להיות המפורסם ביותר.

במסע השלישי, שייצא בשנת 1914, שקלטון לוקח מספר תפקידים שונים, בהם גיוס הכסף וגיוס האנשים ממש כמו בהקמת חברה.

שיעור שני: איזה אנשים מגייסים

שקלטון מפרסם מודעה (תמונה מצורפת) ומגייס אנשים לפי הגישה שלהם מתוך הנחה שהוא יוכל לעשות התאמות ולהדריך אותם לכישורים. פחות מעניין אותו מה כתוב להם בקורות החיים אלא יותר מה התכונות שיאפשרו להם לשרוד במסע שכזה ולהיות חברי צוות איכותיים בתנאי אי-ודאות וסכנה.

בראיונות עם האנשים הוא מבקש מהם דברים מוזרים כמו לשיר או לרקוד.

זה לא אומר ששקלטון לוקח אנשים ללא ניסיון רלוונטי. אבל מתוך האנשים בעלי הניסיון הרלוונטי הוא בוחר את אלו שמראים יכולות התמודדות עם מצבי קיצון, והוא עושה דבר נוסף – הוא חושב על ההתאמה שלהם אחד לשני ועל היכולת שלהם לעבוד בצוות. הוא מבין משהו שהיום נראה לנו ברור (אני מקווה) שצוות עבודה הוא לא סה״כ כל קורות החיים שלו אלא ההתאמה של אנשים לתרבות הצוות, אחד לשני ולחברה.

הערה היסטורית – כאמור, מדובר על ימים ספורים לפני מלחמת העולם הראשונה. שקלטון שולח מברק לצ׳רצ׳יל ושואל האם יש להלאים את הספינה לשימוש צבא בריטניה. צ׳רצ׳יל משיב במילה אחת ״המשיכו!״. והם יוצאים לדרך.

המשלחת יוצאת לדרך ועוצרת למילוי אספקת מזון בדרום אמריקה. בתחנה האחרונה לפני אנטרקטיקה הם מקבלים תחזית קרחונים שמזהירה אותם שהקרחונים השנה צפוניים מהרגיל (הם, כאמור, מפליגים דרומה). שקלטון מחכה קצת אבל לבסוף מחליט להמשיך (למרות שאמא שלו אמרה לו ״יהיה קר״, ושלפחות ייקח סוודר)

בהתחלה הם מצליחים לתמרן בין הקרחונים אבל בינואר 1915, בערך 80 מיילים (130 קילומטר) מחופי אנטרקטיקה, הספינה שלהם נתקעת בקרח. (ואמא שלו, בחיוך גדול, אומרת ״אמרתי לך״).

הרדיו שלהם לא עובד ואחרי חודש די ברור להם שהם לא הולכים להשתחרר מהקרח. הם צריכים לחכות שהקרח יימס. 
הם באנטרקטיקה מחכים שהקרח יימס. לא הסיטואציה המעודדת בעולם.

שבועות הופכים לחודשים וברור שגם אם ישתחררו הם יהיו חייבים לחזור אחורה. מטרת המשלחת עומדת להשתנות.

שיעור שלישי – נכשלתי במטרה המקורית – מה עכשיו?

שקלטון משנה את הייעוד. לא עוד לחצות יבשתית את היבשת אלא משהו צנוע יותר, לשרוד. שקלטון עושה פיבוט בלשון הסטארטאפים. הוא משנה את הייעוד ועושה התאמות. הם עומדים לחיות בקור נוראי (ינואר זה בערך שיא הקיץ באנטרקטיקה, מפה רק יורדים), באוהלים וימים רבים בחושך.

בנובמבר 1915 הקרח שובר את הספינה והיא טובעת.

שיעור רביעי – ניהול עצמי וניהול אנשים בשעת משבר

לשקלטון יש כמה משימות בניהול האנשים. הוא חייב לשמור אותם באנרגיות גבוהות, המצב רוח חיובי גם כדי לתפעל את המשימות היומיומית, גם כדי למנוע מהם לשקוע לדיכאון (החושך בטח לא עוזר) וגם כדי למנוע מרד בקרב האנשים. הוא לא יכול להרשות לעצמם לפקפק בסיכוי ההישרדות שלהם.

דבר ראשון, שקלטון נושא את עצמו בביטחון מול האנשים. רב האנשים כתבו יומן ושקלטון ביניהם. מהיומן אפשר ללמוד שהוא היה עצבני ומודאג אבל כלפי האנשים הוא היה בטוח בעצמו והשרה ביטחון. הוא השרה עליהם את ההרגשה שאכפת לו ושהוא דואג להם.

הדבר השני – הוא מבין את כוחה של שגרה והוא מייצר כזאת על הקרח. לכל אחד מהם יש ייעוד ומשימה אישית. הוא דואג לשגרת התעמלות והליכות יומיות. הוא דואג שאף אחד לא יישאר לבד יותר מידי זמן. האנשים לא מורשים ללכת לאוהלים אחרי ארוחת ערב – הוא מייצר סוציאליזציה בכפייה. הוא דורש מהם לשחק, להציג, לצחוק.

הוא שומר על מפגשים של כל הקבוצה יחד ועל פגישות 1:1 עם האנשים שלו. הוא מבין שבשעת משבר המפגשים האלו קריטים עוד יותר מאשר בשגרה (קורונה מישהו?)

הדבר השלישי – הוא מזהה את החוליות החלשות ואת האנשים שמפתחים דיכאון. הוא דואג להם אבל לא מסמן אותם. אם יש מישהו במצב רוח ירוד שקלטון עושה משהו בשביל כל הצוות כדי להרים גם אותו. כך הוא לא ״מסמן״ אנשים ועדיין מטפל בבעיה.

שיעור רביעי – לייצר אמונה

באזור 1930 רדיו הבי.בי.סי מראיין כמה מחברי המשלחת ושואל אותם ״איך שרדתם?״. הם כולם עונים אותו הדבר – ״הבוס״. הוא נתן להם אמונה שהם יכולים לשרוד והוא הוביל אותם במשימת ההישרדות הזאת. כמו שהגדיר זאת דיוויד פוסטר וואלאס ״מנהיגים עוזרים לנו להשיג דברים. טוב יותר, חשובים יותר, קשים יותר ממה שהיינו משיגם לבדנו״.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

לאחר כמעט שנתיים על הקרח הם מזהים אי באופק. הם מנווטים אליו בעזרת סירות ההצלה ומגיעים לאי-הפיל. הם מבינים שאף אחד לא יחלץ אותם משם ושקלטון יוצא למסע של 800 מיילים חזרה לתחנה ממנה יצאו. זה מסע קשה ושקלטון בסופו של דבר נוחת על הצד השני של האי בו נמצא הנמל ממנו יצאו. הוא ועוד כמה אנשים עושים את הדרך ברגל חזרה לנמל ומשם מוציאים ספינה לחלץ את האנשים. בשני הניסיונות הראשונים הם לא מצליחים להגיע לאי בגלל הקרחונים אבל בניסיון השלישי שקלטון מצליח להגיע לאי הפיל ולמצוא את כל שאר חברי הצוות בחיים.

הם חוזרים לאנגליה, לעולם שונה לחלוטין מזה שעזבו. מלחמת העולם מתנהלת עדיין וכמה מהאנשים ששרדו את המסע ימצאו את מותם במלחמה.

 ב-1920 שקלטון מליט לצאת למסע נוסף. הוא שולח מכתבים לאנשים ולפחות 12 מתייצבים לצאת למסע נוסף עם ״הבוס״.

אפשר ללמוד הרבה מהסיפור הזה.

שקלטון הוא מנהל אנשים מעולה (לפחות לפי הסיפור הזה) הוא מגיב מהר, יזם ויחד עם זאת מאוד מחובר לאנשים ומבין מה מניע אותם.

אם יש משהו רלוונטי לזמננו הוא שניהול בשעת משבר חייב להיות צמוד יותר, לראות אנשים ולתת להם תקווה, ייעוד ואופטימיות.