בעיית הקוורטרבק

טום בריידי זכה אתמול, 7 בפברואר 2021, בסופרבול השביעי שלו. אין אף קבוצה בליגת ה-NFL שזכתה בשבעה תארים. לא בשנים של טום בריידי בליגה ולא בכלל.
כשחושבים שבדראפט 2000 נבחרו 198 שחקנים לפני מדובר על תופעת טבע שלא תחזור.

ועוד נקודה קטנה, טום בריידי (בן 43 למי שתוהה) הוא השחקן הפעיל היחידי מדראפט 2000. 

הנה משהו שכתבתי עליו לפני שנה ודורש שיתוף מחדש.

 

במאמר מצויין משנת 2008 פורט מלקולם גלאדוול את אחת הבעיות הרלוונטיות ביותר לעולם הארגונים העכשווי.

בעיית הקוורטרבק.

הקוורטרבק הוא המקבילה של הרכז מהכדורסל (והפליימייקר מהכדורגל) של משחק הפוטבול ואחראי על ניווט הקבוצה, קביעת התרגילים וההובלה שלה במשחק ההתקפה. במאמר שפורסם לאחרונה בהרווארד נמצא כפונקציה המשפיעה ביותר על ההצלחה של הקבוצה (לפני המאמן, המנכ״ל והבעלים) . בשנים האחרונות אנו צופים בכמה מהשחקנים הגדולים ביותר בתפקיד זה בראשם טום בריידי.

טום בריידי נבחר בדראפט (בחירת שחקנים שיצאו מהקולג') בסיום הסיבוב השישי במקום ה199. כמה זה נמוך? ב-NBA החליטו לפני כמה שנים שאפשר להסתפק בשני סיבובים כי סיכויי ההצלחה של שחקן שנבחר במקום נמוך יותר פשוט לא ריאלים. למעשה לפני בריידי נבחרו 6 קוורטרבקים אחרים.

מעל לכל שאר העמדות, עמדת הקוורטרבק קשה יותר לגיוס מאחר והשוני בין המשחק באוניברסיטאות (הלימודים האקדמיים) לבין המשחק בליגה המקצוענית (עולם הארגונים/עסקים) הוא פשוט גדול מידי. בלי להיכנס לפרטים טכניים משחק המשחק במכללות איטי יותר, לקוורטרבק יש יותר זמן לקרוא את המגרש ולקבל החלטות. אם תרצו תחשבו איך והאם הקורסים והמטלות במהלך הלימודים באוניברסיטה מכללה מדמים את המטלות והעבודה בארגון בו אתם/ן עובדים/ות.

כן, לשחקן בסיבוב הראשון סיכוי הצלחה גדול יותר משחקן בסיבוב השני אבל בעמדת הקוורטרבק יכולת הניבוי נפגעת קשות כמו במקצועות אחרים מחוץ לספורט (חינוך לדוגמא – לימודי התואר כשלעצמם לא מכינים אותך למקצוע ההוראה ולא מדמים את הלחץ והשחיקה שעובר מורה שעובד מול כיתת תלמידים, ההורים שלהם והתנאים הלא מתגמלים).

בשנים האחרונות יש שיפור ביכולת הגיוס וחברות רבות מנסות לפצח את הדרך הנכונה ביותר לגייס את האנשים הנכונים גם בכדי להצליח וגם כי גיוס רע פשוט עולה הרבה כסף. כבר כתבתי בעבר על הבעייתיות של מרכזי הערכה, הסתמכות על ציונים ועוד שלל שיטות משונות בהן ארגונים מסננים עובדים.

ליגת הפוטבול המקצוענית בארה״ב (ליגת ה- NFL) עורכת מבחנים בכל שנה לכל השחקנים החדשים. המבחנים כוללים אלמנטים שונים כמו מהירות, כח, זריזות ניתור ועוד. המבחנים האלו הפכו כבר לאירוע טלוויזיוני כמו שהאמריקאים יודעים לעשות ויש לו השפעה על מיקום הבחירה בדראפט של השחקן וכתוצאה מכך על השכר שהוא יקבל.

ישנם לא מעט מבקרים למבחנים האלו בטענות שהמבחנים האלו לא מייצגים את המצבים בהם יתקלו השחקנים, ממש כמו בעולם העבודה.

בעיניי היתרון של הארגונים היום על קבוצות הספורט הוא שהם למעשה כבר מצאו את הפיתרון. במטה אנליזה של מחקרים המנסים לנבא הצלחה בעבודה נמצא כי ״מדגם עבודה״ הוא אחד המנבאים החזקים. מדגם עבודה הוא למעשה המצב בו ארגון נותן לעובד תקופת ניסיון קצובה בזמן לפני החלטה האם לקלוט אותו לארגון. בהרבה ארגונים יש היום משרות סטודנט או התמחות שלאחריה הארגון (והעובד) מקבלים החלטה האם להמשיך למשרה מלאה.

אז מה כולם פספסו בבריידי? אני ממליץ לצפות בסרט The Brady 6 שעוקב אחרי הקריירה של טום בריידי ואחרי הקריירות של הקוורטרבקים האחרים שנבחרו לפני (ספוילר – לא הלך להם משהו). בריידי לא היה אתלט גדול. תמונות שלו משבוע המבחנים של ה NFL  מראות בחור לא אתלט במיוחד והתוצאות שלו היו בהתאם. הדוח של הסקאוטים לא היה מחמיא במיוחד  (לא חזק מספיק, לא אתלט, יד לא מספיק חזקה ועוד) אבל הם פספסו מרכיב מאוד חשוב. האישיות של בריידי. בתור שחקן מכללות הוא נאלץ לא פעם להילחם על מקומו מול שחקנים אחרים ש״סומנו״. לא פעם הוא הוכנס למשחק כשהקבוצה בפיגור והראה אופי ומנהיגות (שמאפיינות אותו גם היום, בגיל 40+ כשחקן).

בריידי הוא שחקן היכל התהילה וכנראה הטוב אי פעם בתפקיד (או לפחות הטוב בדורו). יש לו 6 אליפויות והוא עומד להתחיל את העונה ה-20 שלו כשחקן אחרי שבעונה האחרונה הוביל את ניו-אינגלנד לאליפות.

אין לי מושג איך ליגת הNFL  תפתור את בעיית הקוורטרבק ואני לא בטוח שמודל הסטודנטים או ההתמחות תקף לכל עבודה אבל אין לי ספק גם שבעולם של מלחמה על הון אנושי חברות יהיו חייבות לשכלל את היכולת שלהם לא לפספס כוכבים בסדר גודל הזה.

קצת תרבות

השני ביולי 2018, משחק שמינית הגמר של גביע העולם. יפן נגד בלגיה.

יפן כבר הוליכה 2-0 בדקה ה52 במה שעמדה להיות ההפתעה הכי גדולה של הטורניר. אבל בלגיה עמוסת הכישרון חזרה למשחק והשוותה את התוצאה. 2-2, דקה 93.

קרן ליפן.

הקרן מצד שמאל הייתה לא מספיק טובה ונקלטה ע"י שוער בלגיה שמיהר להוציא מתפרצת. דה ברוינה, קשר מנצ'סטר סיטי, מצא בצד ימין את מונייר שהעביר כדור לאמצע. לוקאקו, חלוץ בלגיה פתח רגליים ונתן לכדור לעבור ולהגיע לשאדלי שגילגל מול שער ריק. הבלגים השלימו מהפך וניצחו 3-2 כשנותרו עוד 8 שניות על השעון.

השחקנים של יפן אפילו לא קמו מהדשא. שריקת הסיום.

שחקני יפן נאספו במרכז המגרש, קדו קידה לקהל וירדו מהמגרש.

ואז קרו שני דברים מדהימים שלנו כישראלים נראים הזויים.

אוהדי יפן, שכרגע נשבר להם הלב, הוציאו שקיות זבל והתחילו לאסוף שאריות ולנקות את היציע בו ישבו. השני, שחקני יפן נכנסו לחדר ההלבשה. לאחר שהתקלחו והתלבשו, ניקו וצחצחו את חדר ההלבשה, לא שכחו לשטוף רצפה ולהשאיר פתק לרוסים, המארחים, ספסיבה –תודה.

למה? תרבות.

נבחרת הרוגבי של ניו-זילנד נקראת All Blacks והיא קבוצת הספורט המקצוענית המצליחה ביותר בהיסטוריה עם 77% אחוזי הצלחה. איך הצליחה מדינה עם אוכלוסיה של 4.5 מיליון תושבים לגדל ולשמר מסורת כזאת של הצלחה? לנבחרת הרוגבי של ניו-זילנד יש תרבות ארגונית חזקה מאוד. חזקה יותר מכל פרט בקבוצה.

המושג אזרחות ארגונית נועד לתאר מצב שבו עובד מעורב במקום העבודה שלו, מוכן להשקיע מעבר להגדרות התפקיד שלו כדי להביא לתפקוד טוב יותר של הארגון כולו.  אזרחות ארגונית, או בשמה המלא, המפוצץ והלועזי Organizational Citizenship Behavioral  (OCB) נמצאה קשורה במספר מחקרים למחוברות עובדים, כוונות עזיבה נמוכות ושביעות רצון גבוהה.

זה כמובן לא מפתיע, כשאנחנו חושבים על אנשים שמחוברים לארגון אנחנו מתכוונים לאלו שדואגים למקום העבודה, לסביבת העבודה, למרקם החברתי ולגיבוש. הם אלו (וזאת הדוגמה שאני זוכר מפרופסור יאיר ברזון) שירימו לכלוך במסדרון כשהם עוברים כדי לשמור על הסביבה נקייה. הם אלו גם שמזדהים עם ערכי הארגון, מחוברים אליו וכנראה ישקיעו מעבר לדרישות התפקיד.

איך מייצרים אווירה שכזאת? איך משכפלים ומדביקים עוד חברי צוות בהתנהגות הזאת? בנבחרת ניו-זילנד לדוגמא יש מושג של sweeping the Shed (בתרגום חופשי – לעשות סדר). דן קרטר, אגדת רוגבי בניו זילנד מספר ש"אף אחד לא יותר גדול מהקבוצה, אין מקום לזה בנבחרת. ואם מישהו מנסה להרים את עצמו מעל הקבוצה מיד מורידים אותו חזרה. אנחנו מחנכים לצניעות וחלק מכך מתבטא בלהשאיר חדר הלבשה נקי אחרינו..." גם הכוכבים שוטפים את הרצפה. אחרי ניצחון או הפסד.

תרבות לא נמצאת בפוסטרים על הקירות, לא באימייל פעמיים בשנה מהמנכ"ל ולא במסיבות מוציאות עיניים. היא נמצאת בהתנהגות ביום-יום ומתחילה מלמעלה. תרבות של פחד מייצרת שתיקה, תרבות של סימון טריטוריות מייצרת תחרות לא בריאה. שיתופי פעולה ונכונות לקחת סיכון הם סימנים לתרבות בריאה שמתחילה קודם כל מהמנהלים והמנהלות. לטוב ולרע ההתנהגות שלהם/ן מסמנת גבולות גזרה ואת הנורמות המצופות משאר העובדים.

Frenemies

לארי בירד ומג'יק ג'ונסון הצילו את ליגת הNBA.

שלא תהיה טעות. ג'ורדן היה הפנים של הליגה בתחילת שנות ה-90 והפנים שלו היו המפורסמות ביותר בעולם, אבל הוא עמד על כתפיים של שני ענקים שהצילו את הליגה מקריסה.

משחק הגמר של ליגת ה NBA ב1979 שודר בשידור חוזר בשעה 23:30 בלילה מרב שהליגה לא הייתה פופאלרית. 

כיום המצב שונה לחלוטין וליגת הNBA  נהנית מעלייה ברייטינג( למרות חוסר העניין החלקי בעונה הרגילה) שהולכת וגדלה כל שנה. בזכות מהלכי שיווק גאוניים הליגה פופלארית יותר מאי פעם, התרבות הארגונית שהליגה מייצרת הופכת אותה למוצר אטרקטיבי גם מחוץ לגבולות ארה"ב וההשקעה בשחקנים (תהליכי כניסה של שחקנים, שמירה על זכויות, מוצר מעולה ומדיניות קשוחה) בניגוד לענפים אחרים מוכיחה את עצמה.

אבל לארי ומג'יק הצילו אותה.

הם הגיעו מהקולג'ים בדראפט 1979 לבוסטון (לארי בירד) ולוס אנג'לס (מג'יק ג'ונסון). שתי היריבות השנואות עוד משנות השישים המוקדמות. הם הגיעו אחרי שמג'יק ניצח את בירד באליפות המכללות בגמר הנצפה ביותר בהיסטוריה של ליגת המכללות.

הם הגיעו כצימוד המושלם 

לארי בירד, איש העבודה הקשה, התקווה הלבנה (כינוי שלארי עצמו שנא) שלקח קולג' קטן לגמר מול מג'יק הקוסם, המופע הטוב בעיר,  מלא הכריזמה עם החיוך הענק, הרגש המתפרץ והמסירות המטורפות.

היריבות בין שניהם הייתה מרה. לארי היה איש מופנם שלא הכניס אנשים למעגל הקרוב שלו והאישיות של מג'יק הייתה ההפך המושלם עם הפמליה שהקיפה אותו, החיבוקים והתחככות בכוכבי הקולנוע של הוליווד. הם עוד הספיקו לשחק מעט יחד בטורניר ההכנה של נבחרת ארה"ב לאולימפיאדת 1980 אבל בגלל החרם המערבי על האולימפיאדה שנערכה במוסקווה לא יצא להם לשחק יחדיו במשחק רשמי (עד אולמפיאדת ברצלנוה ב1992).

בעונה הראשונה מג'יק הוביל את הלייקרס לאליפות כשבמשחק האחרון של סדרת הגמר הוא קולע 42 נק' ומשחק בכל העמדות על המגרש (קארים אבדול ג'אבר נפצע ומגי'ק החליף אותו). בסיום אותה עונה בירד זכה בתואר רוקי העונה. בשנים הראשנות מג'יק ולארי עקבו אחד אחרי השני מרחוק. לא פספסו סטטיסטיקה וידעו בדיוק איפה היריב שלהם נמצא, מתי הוא משחק וכמה הוא קלע ערב קודם. היריבות הזאת דחפה אותם והביאה אותם להישגים מטורפים. בין השנים 1980 ל1988 הקבוצות שלהם זוכות בכל האליפיות למעט אחת. באותו עשור הם חולקים 6 פרסי MVP (most valuable player) ושולטים בליגה ביד רמה.

יריבות חשובה לספורטאים כי היא דוחפת אותם להיות טובים יותר. אתלטים בריצות ארוכות רצים 5 שניות מהר יותר לכל קילומטר אם היריב הגדול שלהם נמצא איתם במרוץ. הצלחה של קבוצה בעונה אחת מנבאת די טוב את ההצלחה של היריבה הגדולה שלה בשנה העוקבת ביותר מענף ספורט אחד.

ולא רק בספורט, ב1997, מייקרוסופטמשקיעה 150 מיליון דולר  ביריבה הגדולה אפל ומזרימה לה דם חדש שמציל את אפל מהתרסקות . קשה לדמיין מצב שבו אמאזון משקיעה בגוגל או להפך אבל ישנה חשיבות אמיתית למתחרים אשר מושכים אותך קדימה וגורמים לך להשתפר תוך כדי תנועה.

ההסתכלות על מתחרים בתוך ומחוץ לארגון כשחקנים במשחק סכום אפס היא טקטיקה לא נכונה ומגבילה מבחינת מקסום הפוטנציאל. יחידות אחרות, חברות מתחרות (בטח בעולם גלובאלי שדורש פתרונות מולטידיסיפלינארים) הן שותפות פוטנציאליות לפריצות דרך ולהגעה לשווקים חדשים.

לתחרות בתוך צוותי עבודה יש פוטנציאל לעודד לביצועים גבוהים ומוטיבציית שיא אבל יש לה גם את היכולת לפגוע בביטחון הפסיכולוגי של העובד, לעורר תגובות של חרדה ולדחוף למעשים לא אתים (כמו בבנק וולס פארגו שם עובדים ניפחו נתוני מכירות ע"י יצירת חשבונות מזוייפים). בצד החיובי תחרות פנימית בארגון יכולה לעודד למציאת פתרונות יצירתיים אשר יכולים להביא ערך אמיתי לארגון.

מה מבחין בין הסיכוי לראות התנהגות חיובית לעומת שלילית? אם הארגון מצייר את התחרות (הפנימית או החיצונית) כמקור איום שיכול לגרום לפיטורים, אובדן כסף או סנקציות הסיכוי להתנהגויות לא אתיות וחרדה עולה. לעומת זאת אם הפוקוס הוא על הכרה ותגמול הסיכוי להתנהגות יצירתית והתרגשות עולה.

למנהלים, מן הסתם, יש תפקיד מרכזי בדרך שבה נמסר ונכתב הסיפור. אם המנהל מתמקד בחיובי או בשלילי הוא יכול לייצר סט התנהגויות שונה לחלוטין וע"י כך להשפיע על העובדים ועל תוצאות הארגון.

תחרות (אם רשמית ואם מדומיינת) היא חלק בלתי נפרד מעולם העבודה. נקודת המבט על התחרות ורתימת היריבים הכי גדולים שלך כמנועי התפתחות היא יכולת ששווה לפתח.

מג'יק ולארי פרשו בתחילת שנות ה90 כחברים טובים והם כאלו עד היום – בירד ליווה את מגי'ק בכל תהליך ההתמודדות של מג'יק עם גילוי מחלת האיידס ותמך בו יותר מכל שחקן אחר. עם פרישתם העבירו את השרביט לדור הבא – הדור של מייקל ג'ורדן ואחריו שאקיל, קובי ולברון.  הם אחראים לפופלאריות של ליגת הNBA  גם בימים אלו ורק לאחרונה קבלו יחד פרס על מפעל חיים.

כמה המלצות:

• הסרט על מג'יק ובירד – Magic & Bird - A Courtship of Rivals Basketball – ספוילר – תכינו את הממחטות.
• הספר – When the Game Was Ours
• מאמרשל HBR  על תחרותיות בין ובתוך חברות

איך האנליטיקה (כמעט) דפקה את הכדורגל האנגלי

משחק הכדורגל בצורתו המודרנית הומצא באנגליה באמצע המאה ה-19. לפני כן ישנן עדויות על משחקי כדור שונים בסין ובאימפריה הרומית. בשנת 1848 בקיימברידג' נכתבו החוקים הראשונים של המשחק אשר היוו את הבסיס לחוקי המשחק כיום. המשחק המשיך והתפתח לכל העולם והיום הוא בקלות הספורט הפופלארי ביותר בעולם.

האנגלים, מאחר והם סנובים, החזיקו בדעה שהם הטובים בעולם במשחק במשך שנים. לאור יחסים קשים עם פיפ"א (התאחדות הכדורגל העולמית) האנגלים כלל לא טרחו להגיע למשחקי גביע העולם הראשונים (מונדיאל – נערך כל 4 שנים מאז 1930 למעט בשנים שיש נאצים, מלחמות ושואה). לאחר מלחמת העולם השנייה האנגלים חוזרים לפיפ"א ומצטרפים לגביע העולם ב1950. הם מנצחים את צ'ילה אבל הפסדים מביכים לארה"ב וספרד מונעים מהם להתקדם לסיבוב השני.

מאחר ואנחנו מדברים על עידן תקשורתי שונה לחלוטין האנגלים לא רואים בהפסדים האלו אלא טעות מקרית, אחרי הכל הם מולדת הכדורגל  ולא הפסידו משחק ביתי מעל 80 שנים.

ואז, מגיעה הונגריה.

נבחרת הכדורגל של הונגריה היא הטובה בעולם בתחילת שנות ה-50. אבל באמת טובה, לא כמו האנגלים שהסריחו את המגרש. היא משחקת כדורגל מודרני, זוכה במדליות זהב באולימפיאדה ויש לה את השחקן הכי מגניב ביבשת, פרנץ פושקאש. ההונגרים קורעים את אנגליה 6-3 במשחק שהיה יכול להסתיים גם 12-3 אבל ההונגרים עם הנימוסים האירופאים לא רצו להעליב את המארחים.

צ'ארלס ריפ רואה את המשחק הזה ומשתגע. הוא בטוח כבר כמה שנים שיש לו את הפיתרון, את הנוסחא המנצחת לנצח משחקי כדורגל. צ'רלס הוא רואה חשבון שמשרת בחיל האוויר הבריטי עם חיבה רבה לכדורגל (אולי אובססיה זאת המילה היותר נכונה). הוא צופה במשחקי כדורגל בתחילת שנות ה-50 ולא מבין מדוע הקבוצות לא מצליחות להבקיע יותר שערים. במחצית אחד המשחקים הוא מחליט שנמאס לו ועושה מה שכל אוהד כדורגל חמום מח עושה. הוא מוציא מחברת ומתחיל לכתוב נתונים. הוא כותב כל פעולה במשחק. בהמשך הוא קונה פנס ראש מכורה פחם כדי שיהיה לו נח יותר וכך הוא יושב במשחקי כדורגל והופך להיות, כנראה, אנליטיקאי הספורט הראשון. הוא מתחיל לנתח את הנתונים ומגיע לכמה מסקנות:

• ברב המשחקים שלושה שערים מספיקים לניצחון
• רב השערים מובקעים במהלכים של 3 מסירות או פחות.

צ'רלס מתחיל לעבוד עם קבוצת ברנטפורד ומסייע לה להינצל מירידה. הוא עובר לעבוד עם עוד קבוצות וממשיך לאסוף נתונים. הוא מפרסם את העבודות שלו בעיתונאות ושיטת הכדורגל שלו מתחילה לתפוס. כדורים ארוכים, מעט מסירות וטקטיקה שדוחפת את הכדור קדימה לשטח היריב בכל מחיר.

במידה רבה, העבודה של צ'רלס, שהופכת להיות ממש ספר הדרכה למאמן הכדורגל,  מעצבת את סגנון המשחק האנגלי שמבוסס על כדורים ארוכים והגבהות לרחבה. יש רק בעיה אחת. הוא טועה.

בניתוח מאוחר יותר (הרבה יותר מידי מאוחר) מבינים שצ'רלס לא ניתח נכון את הנתונים. אני לא אכנס למתמטיקה אבל צ'רלס השמיט פרמטרים רבים ועשה בלבול (די נפוץ) בין מתאם לסיבתיות. נבחרת אנגליה (למעט 1966) כושלת בזירה הבינלאומית פעם אחרי פעם וצ'רלס הופך להיות די שנוא אחרי שמתפרסמים מספר מאמרים שמפריכים את הטקטיקה שלו.

הסיבה שהשיטה עבדה במקומות מסויימים הייתה כי בקבוצות קטנות עם מעט כישרון עדיף שיטה כלשהי מחוסר שיטה בכלל. ברגע שהאנגלים התמודדו מול קבוצות עדיפות בכישרון הטקטיקה קרסה והאנגלים הפסידו.

People Analytics הוא טרנד משמעותי בארגונים בשנים האחרונות. לפי מחקר אחד 70% מהארגונים רואים בו גורם משמעותי ופוקוס ארגוני לשנים הקרובות ומחקרים אחרים מראים על אחוזים אפילו גבוהים יותר. כל מי שעוסק בתחום של משאבי אנוש ופיתוח ארגוני לא יכול לפספס את הפרסומים על מערכות המנבאות סיכויי עזיבה של עובדים, השפעה של בונוסים או אפילו יכולת הניבוי של מרכזי הערכה.

לטרנד הזה יש המון צדדים חיוביים. הוא מקשר בין תחום הHR לביזנס והוא עוזר להיפטר מכל מיני כלים מפוקפקים כמו גרפולוגיה, קריאה בקלפים ומכות קלות על ראש העובד כדי לראות אם הוא בשל לארגון.

בצד השלילי אנחנו חייבים להיזהר בשימוש בכלים האלו ולראות שהם לא מחליפים את השכל הישר או חמור מכך שאנו לא מייצרים כלים שהם מוטים בגלל חישובים לא נכונים או מידע מוטעה שנכנס למערכת. ניבוי אחוזי עזיבה של עובד יכול בקלות להביא מנהל להתנהג לעובד בצורה מסויימת (להפסיק לתת לו פרויקטים מעניינים, לבקש ממנו להעביר ידע) שבסופו של דבר תוביל את העובד לעזוב (אפקט פיגמליון).

עולם הספורט היום מוביל בעיניי את התחום של People analytics גם אם הם לא קוראים לו ככה. קבוצות מנסות להשיג כל יתרון תחרותי והן עושות זאת ע"י חישוב של מצבים איכותיים, מדדי שחקנים, מפות חום (שמחשבות אזורי פעילות של שחקן על המרגש), אזורי זריקה ובעיטה מיטביים והבאת כריות לבתי מלון כדי לשפר את איכות השינה של השחקנים (נשבע,לא צוחק).

גם בארגונים אנחנו אוספים (או לפחות יש לנו) לא מעט מידע על העובדים. המידע הזה כמובן חייב להישמר ואנחנו מחוייבים להגן על הפרטיות של העובדים אבל הוא גם יכול לשמש אותנו לשפר את סביבת העבודה של העובד, לבנות תוכניות מותאמות אישית ולשפר פרודקטיביות.

לסיום, אני ממליץ בחום על הדףהזה שמראה קשרים סטטיסטים הזויים שמלמדים על ההבדל בין מתאם וסיבתיות.

לדוגמא, יש קשר של 0.99 בין אחוזי הגירושים במדינת מיין לבין צריכת המרגרינה בארה"ב.

קשר דומה יש גם בין ההוצאות של ארה"ב על מדע, חלל וטכנולוגיה לבין מספר ההתאבדויות בתלייה או חנק.

אבל החביב עליי הוא קשר של 0.66 בין מספר הסרטים שיוצאים כל שנה בכיכוב של ניקולס קייג' לבין מספר האנשים שטבעו אחרי שנפלו לבריכה.

חג שמח.

קישור לפודקאסט 30 על 30 שמספר אתסיפורו של צ'רלס ריפ

בתמונה - שחקני אנגליה במערך אופייני

הטיית הסטטוס קוו - לא לעשות כלום

סטטוס קוו הוא מונח הלקוח מלטינית ומתאר שמירה על המצב הקיים. הפירוש הוא למעשה "המצב שהיה לפני המלחמה". הדעה הרווחת הרבה פעמים (בפוליטיקה, דת, מדינה וחברה) שיש יתרון בשמירה על מצב קיים ואנשים נמנעים משינויים גדולים וקיצוניים.

לקיחת סיכון נעשית לרב בשני מצבים: או כאשר אדם, חברה או קבוצה נמצאים בשיאם ואז הרווחים מאפשרים לקיחת סיכונים מתוך הנחה שישנו מרווח טעות להכיל אותם, או וכנראה נפוץ יותר, כאשר אותן חברות או קבוצות נמצאות במשבר או בתחתית ואין הרבה מה להפסיד.

כבר כתבתי על דני איינג', המנהל של בוסטון (בפוסט שעסק באומץ ניהולי) שהחליף שני שליש קבוצה מנצחת מתוך הנחה שהקבוצה הגיעה למיצוי הפונטציאל שלה. ובכן, אני חושב שאפשר להגיד שהניסוי שלו נכשל (בוסטון הודחה השנה והקבוצה כנראה תעבור תהליך בנייה מחודש) אבל זה לא אומר שהוא טעה.

ארסנל, קבוצת הכדורגל מלונדון, לא זכתה בליגה האנגלית במשך כמעט 15 שנים עד שהחליפה את המאמן האגדי שלה, ארסן ונגר, מתוך דבקות בסטטוס קוו ואולי פחד משינוי. ברצלונה שהודחה שלוש שנים ברציפות מליגת האלופות שקלה לאחרונה האם להחליף את המאמן שלה והחליטה שלא.

שינוי מאמן אינו ערובה להצלחה ותואר כזה או אחר הוא לא מדד בלעדי להצלחה או לכישלון (יש יאמרו שמאמנה של ברצלונה מצויין וסובל מחוסר מזל. אף אחד לא יגיד זאת על המאמן של ארסנל שהלך הבייתה 7 שנים מאוחר מידי).

למה זה מעניין? הטיית הסטטוס קוו קובעת כי אנשים נוטים לא לפעול הרבה יותר ממה שהם נוטים לפעול. מאמר של הרווארד שסוקר תחומי עיסוק רבים (כלכלה, ניהול ובריאות) מראה ששמירה על סטטוס קוו נפוצה בצורה לא פרופרציונאלית.

יש כמובן גם מקרים אחרים. טורנטו רפטורס סיימו את העונה שעברה עם מאזן של 59 נצחונות ורק 23 הפסדים. המאזן השני בטיבו בליגה והטוב ביותר באזור שלהם. המאמן שלהם, דווין קייסי, זכה בתואר מאמן העונה ובשלב הראשון של הפלייאוף הם הדיחו את וושינגטון. בשלב השני הם פגשו את קליבלנד של לברון ג'יימס והודחו, שנה שנייה ברצף, בצורה משפילה (4-0). מסאי יוג'ירי, המנהל של טורנטו רפטורס, ניגש לבעלים לקבל החלטה לא פשוטה. הוא ביקש לפטר את המאמן הטוב בליגה. יוג'ירי עשה זאת כי, כמו דני איינג', הוא הבין שהקבוצה הגיעה לשיאה עם המאמן הנוכחי ועל מנת לבצע קפיצת מדרגה צריך שינוי.

בקיץ טורנטו החתימו מאמן צעיר בשם ניק נרס ועשו טרייד משמעותי על קוואי לנארד, שחקן מעולה אבל שלא שיחק כל העונה הקודמת. הם לקחו סיכון. סיכון גדול.

על פניו הסיכון השתלם וטורנטו העפילו לגמר הNBA  בפעם הראשונה בתולדות הקבוצה ויתמודדו מול גולדן סטייט.

בפרק הבונוס של הפודקאסט שלו, מדבר אדם גרנט על הטיית הסטטוס קוו בעיקר בקרב מנהלי דרג ביניים. לטענתו הם נמצאים במלכוד. מצד האחד, הקונפורמיות הארגונית בהרבה מקרים שרתה אותם כדי להתקדם בארגון ומצד שני שמירה על הסטטוס קוו לא משרתת את הארגון ועוצרת יצירתיות ופריצות דרך. ארגונים כמעט אף פעם לא מתגמלים (בכסף או דרכים אחרות) מנהלים שלוקחים סיכונים. על מנת לשנות את המאזן הזה, ובגלל שארגונים חייבים לנצל כל יתרון אפשרי, אולי צריך ליצור תשתיות ארגוניות ללקיחת סיכונים או לעודד תרבות ארגונית אשר סבלנית ללקיחת סיכונים גם במקרים של כשלונות.

ואגב, למרות הכישלון (בינתיים) בבוסטון, המאמן והמנהל עדיין בתפקידם ומקבלים גיבוי מהמערכת.

מאמר של הרווארד
מאמר נוסף

NBA recruitment bias

The NBA season is over and we are in the middle of an exciting playoff. On June 24^th the NBA will announce the winners of the individual awards, among them the Rookie of the Year award (ROY) that is awarded to an outstanding first-year player. One of the leading candidates this year is Luca Duncic.

Luca Duncic is averaging 21 points, almost 8 rebounds and 6 assists per game. Those are exceptionally rare numbers that are no worse (if not better) than Lebron James' rookie season. Luca was chosen in the final draft in third place and opinions about his pick number in the draft were mixed.

On one hand, he is an experienced player who started his adult career at age 15-16 in a leading Euro league team. He was a key player in Real Madrid, and by the end of his fourth and final season he was a superstar with impressive stats. At age 18 he played a major role in winning the EuroBasket (European national championship) with the Slovenian team.

On the other hand, NBA teams have always viewed young Europeans with some suspicion, valuing their experience less than NCAA players. Drazen Petrovic and Vlada Divac, two former Yugoslav basketball stars, who came to the league as winners of European national titles and European team titles, were ranked low in the NBA draft (60 and 26, respectively), despite the fact that Petrovich was considered the European Michael Jordan and Divac was one of the smartest centers who ever played.

NBA teams constantly search for any way to gain advantage over their rivals and are considered early adopters of sports technologies and statistics-based approaches to improving results. Despite this, they still have not overcome their bias when evaluating experience that is from outside the US, which is to their disadvantage.

Similar bias in the recruitment process exists in the workplace. Google and other companies have already realized a few years ago (on the basis of research) that academic institutions and grades have limited ability to predict success in the workplace beyond the first two years. In fact, a long study by Hunter & Schmidt examined the variables that can help predict success at work (an elusive concept in itself) and found that the GMA test (GMAT, SAT, IQ) has the best ability to predict job performance.

It can be seen from the above graph that interviews of any kind, peer rating, job knowledge tests, and even just biographical data are all better predictors of job performance than candidates grades.

Organizations can no longer afford to pass up on an experienced candidate just because they lack an academic education, studied at a college and not at a university, or did not graduate with honors. In a competitive market, companies must be creative in increasing the number of recruitment sources. Reducing the number of recruitment sources harms the ability of a company to create diversity that brings new ideas, and to a certain extent such behavior degenerates the organization.

Leading companies that ostensibly could recruit only leading candidates with high average scores from specific academic institutions are already leading the trend of waiving these limitations in the recruitment process, and hopefully more companies will follow.

מטבחון הוא יותר ממטבחון

קבוצות וצוותים מתפקדות יותר טוב כשהשחקנים מבלים יותר "זמן חופשי" יחד. הכימיה משתפרת, העברת הידע והתקשורת עובדות יותר טוב כשאוכלים יחד, מבלים יחד ולוקחים הפסקות יחד. מחקר של חברת Humanyze הראה שצוותי שרות במרכזים טלפונים פתרו בעיות מהר יותר כאשר הצוותים לקחו הפסקה יחד ולא בצורה מדורגת כמו שקורה ברוב המקומות.

קרלו אנצ'לוטי הגיע לפריז סן-ז'רמן בשנת 2011  אחרי שלא לקחה אליפות מ1994. בעונה הראשונה המלאה שלו הוא הוביל את פריז לאליפות. הקבוצה שנרכשה שנתיים קודם על ידי בעלים קטארים הוציאה הון על רכש נוצץ אבל לטענת אנצ'לוטי הבעיות היו במרקם הקבוצתי. בפריז שחקו שחקנים זרים רבים, איטלקים וברזילאים לצד צרפתים והמחנאות חגגה. האימונים התקיימו מידי יום בשעות הבוקר והשחקנים מיהרו לעזוב מיד לאחר האימון. אנצ'לוטי דרש לבנות חדר אוכל לשחקנים ודרש מהם להישאר, לאכול יחד ולבלות יחד. שנים אח"כ בריאל מדריד הוא הוציא את צוות האימון כולו למסעדה לשיפור העבודה המשותפת.

מחקר של אוניברסיטת קורנל מצא שצוותים שאוכלים יחד מראים ביצועים טובים יותר.

מחקר אחר בהרווארד חקר 21 חברות ומעל 2,500 עובדים ומצא שלצוותים שעובדים טוב יש מאפיינים ברורים:

הם מוצאים זמן לפגישות פנים אל פנים בין חברי הצוות

הם יוצרים אווירה בה כולם יכולים לדבר ללא קשר למעמד ניהולי או מקצועי (וגם להקשיב)

זמן חופשי יחד (social time) אחראי ללמעלה מ50% בשונות בין צוותים מעולים לגרועים.

צוותים עם ביצועים גבוהים נוטים לחלוק מידע ורעיונות בתוך הצוות.

(אגב, לפחות אחד המחקרים מבדיל בין חדר אוכל של חברה גדולה לבין מטבחון של הצוות/מחלקה.)

אז איפה יוצא לכם בעבודה לשבת כולם יחד באווירה יחסית חופשית ולדבר על נושאים שלא רק קשורים לעבודה? בחדר אוכל/מטבחון.

ארגונים רבים משקיעים כסף רב בפעילויות ODT  (outdoor training) כדי לשפר תקשורת בתוך צוות ולגבש צוותים קיימים ולפעמים כל מה שנדרש הוא לשבת יחד לאכול בצורה קבועה.
בנימה אישית,  אני מאמין במבחן ארוחת הצהריים.
שווה לשאול עובדים (חדשים וותיקים) עם כמה אנשים שונים מתוך הצוות הם מרגישים בנח לשבת לארוחת צהריים. אם הם רובם אוכלים בקבוצות קטנות קבועות מראש אולי יש לכם בעיית מחנאות, אם עובד חדש אוכל לבד או רק עם החונך שלו צריך לבחון איך משלבים אותו בצוות. אבל בכל מקרה, כמו בהרבה מקרים בחיים, אוכל זה לא רק אוכל*.

*כותב הבלוג הינו חובב אוכל ושמנמן ורק מעצלות לא כותב בלוג נוסף על אוכל.

בין מסי לאריה סטארק - הצורך בלהשתנות

השבוע האחרון הביא איתו כמה סיפורים מגניבים והזדמנות לראות כמה מהקבוצות שמעצבות את הספורט בשנים האחרונות. ברצלונה, גולדן סטייט וכמובן, הצבא של ג'ון סנואו ודיאנריז טארגאריין (אזהרת ספויילרים להמשך למי שלא ראה את פרק 3 של עונה 8).

רבות דובר על סגנון המשחק טיקי טאקה שמאפיין את ברצלונה ומהווה חלק מהתרבות הארגונית של המועדון. סגנון המשחק שמבוסס על מסירות רבות נלמד מהאקדמיה המפוארת של המועדון ומשוחק בכל קבוצות המועדון החל מגיל ילדים ועד בוגרים ללא תלות (במידה מסויימת) במאמן או בשחקנים (כמובן שנעשות התאמות מקומיות).

גולדן סטייט, אלופת הNBA  בשנתיים האחרונות, מבססת את המשחק שלה על מסירות רבות. סטיב קר, מאמן הקבוצה, מודד את הקבוצה בכמות המסירות שנעשות בכל משחק. לשם השוואה, גולדן סטייט שמשחקת בימים אלו נגד יוסטון (היריבה המשמעותית ביותר שלה) מוסרת ב30% ויותר מהיריבה שלה בכל משחק. חשוב לציין שלא מדובר בנתון שמנבא נצחונות אלא יותר בסגנון ותרבות ארגונית.

מדוע זה קריטי? הכדורגל שמשוחק היום שונה בתכלית מזה של סוף המאה הקודמת. אם בתחילת שנות האלפיים לשחקן היו כמעט 3 שניות מרגע קבלת הכדור עד ששחקן יריב יגיע אליו היום מדברים על שניה אחת ולפעמים פחות. שחקנים היום נדרשים לקבל החלטות במהירות רבה, בדופק גבוה ותחת לחץ. כלומר, המסירה היא כישור חשוב וקריטי להצלחת קבוצות.

ולא רק מסירות, אם בעבר ההחלטות היו יותר אינדיבידואליות היום קבוצות מובילות נדרשות לאינטילגנציה קבוצתית בקבלת החלטות שמתבטאת בתנועה ללא כדור, לחץ קבוצתי על היריב ותנועה וחשיבה קבוצתית שנקראת Swarm intelligence . הסגנון הזה הכריח שחקנים לצאת מהתפקיד המסורתי שלהם ולאמץ יכולות אחרות וחדשות. בארגונים אנחנו מדברים היום על המהנדס העגול, שרואה ויודע יותר מרק את הדיסיפלינה שלו וכמעט אין תחום בו כישורים משיקים אינם מהווים יתרון יחסי.

הסגנון הזה מאפשר לקבוצות להגיב מהר יותר לשינויים בעזרת המאמץ הקבוצתי וחברות עסקיות לא שונות מהותית. גם הן נדרשות לעשות התאמות לסביבה עסקית משתנה, תחרותית עם קצבי זמן שונים לחלוטין ממה שהכרנו לפני עשור. 
אם פעם חברות רכב הוציאו דגם חדש כל 8 שנים הרי לפני עשור יצא דגם חדש פעם בשנתיים והיום אין חברה שלא משיקה דגם חדש כל שנה ולו רק כדי להישאר רלוונטית בתחרות.  בסקר שנערך בקרב חברות מעל 70% ציינו שהמורכבות של העולם העסקי היא אתגר משמעותי עבורם ו94% ציינו שהיכולת להתמודד עם אתגרים מורכבים היא פקטור ניהולי מרכזי.

במאמר שפורסם בHBR, צויינו 5 שיעורים שחברות יכולות ללמוד מסגנון המשחק טיקי-טאקה' ומהשינויים שנעשים בקבוצות ספורט היום. השיעורים רלוונטים לנושא הקבוצתיות והסגנון/תרבות אבל חורגים גם מעבר מן הסתם. 

יצירת חזון משותף – במשך שנים רבות מועדני כדורגל התייחסו בביטול לנושא החזון. כיום הגדרת המשימה הארגונית של מועדוני כדורגל יכולה לכלול מושגים כמו גאווה, התפתחות אישית וכו'. צוותי אימון יושבים עם שחקנים בתחילת העונה על מנת להגדיר מטרות משותפות לא רק ברמת התוצאות אלא גם ברמת ההתפתחות האישית של השחקנים וההרגשה שהם רוצים לחוות ולייצר לאוהדים. יחידה ארגונית בגודל מתאים (וכתלות בארגון) צריכה וכדאי לה להגדיר ייעוד ברמה היחידתית והאישית.

בנוסף, מחקר של דן אריאלי הראה שביצועים של עובדים משתפרים ב30% כאשר הם רואים משמעות בעבודה שלהם. לשם ההשוואה, סמים ממריצים משפרים ביצועים של ספורטאים ב15%.

תפקידים ומבנים גמישים – במשך שנים התפקידים על מגרשי הכדורגל והכדורסל היו מאוד מוגדרים. בלם היה גבוה וחזק, חלוץ זריז וקטן וסנטר בכדורסל היה מפלצת בגובה שני מטר ומעלה. השינוי בסגנון וההתפתחות ביכולות השחקנים הביאו למצב שבו קווין דוראנט (שחקן גולדן סטייט) יכול לשחק בשלושה ארבעה תפקידים שונים על המגרש ולשחקני כדורגל רבים יש יותר מעמדה אחת אפשרית על המגרש. שחקן שמוגבל לעמדה אחת על המגרש מהווה חיסרון כי הוא פוגע בגמישות הקבוצתית ביכולת להגיב מהר במקרה של פציעה/הרחקה או ספיגת שער שמשנה את תוכנית המשחק. חברות רבות היום מאמצות מבנים היברידים או מטריצים על מנת לייצר גמישות ארגונית שמאפשרת יכולת תגובה טובה יותר לשוק. המבנים האלו לא מושלמים ומעלים אתגרים ניהוליים אבל הם הכרח למציאות המשתנה.

מנטור ולא בוס – בטור נהדר של אוריאל דסקל הוא מספר על המהפך מהמאמן הצועק והנרגן למאמן המלטף, המכיל והמנחה. המאמנים המובילים היום בעולם הם אלו שנוקטים בעמדות מכוונות יותר כמו סטיב קר, פפ גאורדיולה, יורגן קלופ ואלו שהצליחו לעשות את השינוי כמו גרג פופוביץ. מנהלים ומאמנים שדבקו בעמדתם כמו ז'וז'ה מוריניו יהיו חייבים להשתנות כדי לחזור להיות רלוונטים. אפשר לייחס את זה לחילופי דורות אבל אני חושב ששחקנים רוצים לשחק אצל מאמנים שמפתחים אותם ויוצרים סביבה נעימה ולא רק עבור תוצאות.

מטרות משותפות – בעבר שחקנים היו מקבלים פרמיות עבור נקודות, שערים והישגים אישיים. היום יותר ויותר קבוצות זונחות את המודל הזה לטובת בונוסים על השגת מטרות קבוצתיות (כמות שערים כללית של הקבוצה, שמירה על שער נקי, מרחק ריצה, מסירות).

ארגונים, עדיין, מתגמלים בוחנים רב הזמן יחידים למרות שישנה תנועה להוקרת צוותים על פעילות יוצאת דופן. אבל לא מדובר רק על בונוסים, גם על מטרות.

קביעת מטרות ומשותפות לצוותים יוצרת תחושת מחוייבות (בהנחה שהמטרות נקבעו בצורה ראויה וטובה) ומגבירה את המוטיבציה.

לעבוד בניהול והובלה – כמה זמן מנהלים עוסקים בניהול וכמה בעבודה, מענה על מיילים, שיווק, מו"מ עם לקוחות וכו'? מאמני הספורט המובילים בעולם היום עסוקים בניהול והובלת הקבוצות באחוזים גדולים מזמנם. הם משתמשים בצוות אימון רחב (צוותי מנהלים אם תרצו) כדי לייצר מקצוענות בארגון ועוסקים בעצמם בניהול האנשים, יצירת ושימור החזון ופיתוח האנשים שלהם. מרבית המנהלים בארגון (כל ארגון) צמחו מתוכו וככאלו יש להם תחום שבו (פעם לפחות) הם היו הטובים ביותר. המשיכה הטבעית היא לחזור לאזור הנוחות בו הצטיינת בעבר אבל הצורך של הארגון ושל האנשים הוא לניהול באחוזים גבוהים מהזמן. וזה גם הדבר האפקטיבי ביותר.

לסיום, 2 רגעים קטנים ממשחקי הכס

בתחילת הפרק סנסה, טיריון ועוד יורדים למערות הקבורה להתחבא כי זה המקום הבטוח ביותר כשאתה נלחם בכוחות רשע שיודעים להחיות מתים (במערות קבורה יש בדרך כלל יין ומשחקי מחשב כמו שיודע כל אחד). בשלב מסויים בפרק נשמעות דפיקות חזקות על הדלת וזעקות עזרה. המצלמה מתמקדת בסנסה שצריכה לקבל החלטה. האם היא מצילה את הדופקים על הדלת או מפגינה אומץ ניהולי ודובקת במשימה שתכליתה היא להשאיר בחיים את יושבי המערה? סנסה מחליטה נכון וחוזרת לשתות יין עם טיריון עד שהמתים במערה יתעוררו.

לקראת הסיום, ג'ון סנואו מפלס את דרכו כדי להגיע לבראן (אמא שלך קראה לך ככה, אני לא קורא לך עורב 3 עיניים). בדרך הוא רואה את חברו הטוב, סאם, טובע בים של הולכי לילה שמנסים להרוג אותו. ג'ון לא עוצר אלא ממשיך בדבקות במשימה. הוא זאת משתי סיבות:

סאם לא מת כל הפרק. הבן אדם לא יודע לחתוך סטייק עם סכין אבל בפרק בו נשחטים כל הדוראקים ורב הצבא הוא שורד 70 דקות. ואם לא נהרגת עד עכשיו אתה תהיה בסדר.

יש לו משימה גדולה יותר. התוכנית שלהם הייתה למשוך את מלך הלילה לבראן ולשמור עליו והוא דבק במשימה הזאת.

הוא כמובן לא עומד במשימה אבל אז מגיעה אריה ומצילה לו את התחת.