בין מסי לאריה סטארק - הצורך בלהשתנות

השבוע האחרון הביא איתו כמה סיפורים מגניבים והזדמנות לראות כמה מהקבוצות שמעצבות את הספורט בשנים האחרונות. ברצלונה, גולדן סטייט וכמובן, הצבא של ג'ון סנואו ודיאנריז טארגאריין (אזהרת ספויילרים להמשך למי שלא ראה את פרק 3 של עונה 8).

רבות דובר על סגנון המשחק טיקי טאקה שמאפיין את ברצלונה ומהווה חלק מהתרבות הארגונית של המועדון. סגנון המשחק שמבוסס על מסירות רבות נלמד מהאקדמיה המפוארת של המועדון ומשוחק בכל קבוצות המועדון החל מגיל ילדים ועד בוגרים ללא תלות (במידה מסויימת) במאמן או בשחקנים (כמובן שנעשות התאמות מקומיות).

גולדן סטייט, אלופת הNBA  בשנתיים האחרונות, מבססת את המשחק שלה על מסירות רבות. סטיב קר, מאמן הקבוצה, מודד את הקבוצה בכמות המסירות שנעשות בכל משחק. לשם השוואה, גולדן סטייט שמשחקת בימים אלו נגד יוסטון (היריבה המשמעותית ביותר שלה) מוסרת ב30% ויותר מהיריבה שלה בכל משחק. חשוב לציין שלא מדובר בנתון שמנבא נצחונות אלא יותר בסגנון ותרבות ארגונית.

מדוע זה קריטי? הכדורגל שמשוחק היום שונה בתכלית מזה של סוף המאה הקודמת. אם בתחילת שנות האלפיים לשחקן היו כמעט 3 שניות מרגע קבלת הכדור עד ששחקן יריב יגיע אליו היום מדברים על שניה אחת ולפעמים פחות. שחקנים היום נדרשים לקבל החלטות במהירות רבה, בדופק גבוה ותחת לחץ. כלומר, המסירה היא כישור חשוב וקריטי להצלחת קבוצות.

ולא רק מסירות, אם בעבר ההחלטות היו יותר אינדיבידואליות היום קבוצות מובילות נדרשות לאינטילגנציה קבוצתית בקבלת החלטות שמתבטאת בתנועה ללא כדור, לחץ קבוצתי על היריב ותנועה וחשיבה קבוצתית שנקראת Swarm intelligence . הסגנון הזה הכריח שחקנים לצאת מהתפקיד המסורתי שלהם ולאמץ יכולות אחרות וחדשות. בארגונים אנחנו מדברים היום על המהנדס העגול, שרואה ויודע יותר מרק את הדיסיפלינה שלו וכמעט אין תחום בו כישורים משיקים אינם מהווים יתרון יחסי.

הסגנון הזה מאפשר לקבוצות להגיב מהר יותר לשינויים בעזרת המאמץ הקבוצתי וחברות עסקיות לא שונות מהותית. גם הן נדרשות לעשות התאמות לסביבה עסקית משתנה, תחרותית עם קצבי זמן שונים לחלוטין ממה שהכרנו לפני עשור. 
אם פעם חברות רכב הוציאו דגם חדש כל 8 שנים הרי לפני עשור יצא דגם חדש פעם בשנתיים והיום אין חברה שלא משיקה דגם חדש כל שנה ולו רק כדי להישאר רלוונטית בתחרות.  בסקר שנערך בקרב חברות מעל 70% ציינו שהמורכבות של העולם העסקי היא אתגר משמעותי עבורם ו94% ציינו שהיכולת להתמודד עם אתגרים מורכבים היא פקטור ניהולי מרכזי.

במאמר שפורסם בHBR, צויינו 5 שיעורים שחברות יכולות ללמוד מסגנון המשחק טיקי-טאקה' ומהשינויים שנעשים בקבוצות ספורט היום. השיעורים רלוונטים לנושא הקבוצתיות והסגנון/תרבות אבל חורגים גם מעבר מן הסתם. 

יצירת חזון משותף – במשך שנים רבות מועדני כדורגל התייחסו בביטול לנושא החזון. כיום הגדרת המשימה הארגונית של מועדוני כדורגל יכולה לכלול מושגים כמו גאווה, התפתחות אישית וכו'. צוותי אימון יושבים עם שחקנים בתחילת העונה על מנת להגדיר מטרות משותפות לא רק ברמת התוצאות אלא גם ברמת ההתפתחות האישית של השחקנים וההרגשה שהם רוצים לחוות ולייצר לאוהדים. יחידה ארגונית בגודל מתאים (וכתלות בארגון) צריכה וכדאי לה להגדיר ייעוד ברמה היחידתית והאישית.

בנוסף, מחקר של דן אריאלי הראה שביצועים של עובדים משתפרים ב30% כאשר הם רואים משמעות בעבודה שלהם. לשם ההשוואה, סמים ממריצים משפרים ביצועים של ספורטאים ב15%.

תפקידים ומבנים גמישים – במשך שנים התפקידים על מגרשי הכדורגל והכדורסל היו מאוד מוגדרים. בלם היה גבוה וחזק, חלוץ זריז וקטן וסנטר בכדורסל היה מפלצת בגובה שני מטר ומעלה. השינוי בסגנון וההתפתחות ביכולות השחקנים הביאו למצב שבו קווין דוראנט (שחקן גולדן סטייט) יכול לשחק בשלושה ארבעה תפקידים שונים על המגרש ולשחקני כדורגל רבים יש יותר מעמדה אחת אפשרית על המגרש. שחקן שמוגבל לעמדה אחת על המגרש מהווה חיסרון כי הוא פוגע בגמישות הקבוצתית ביכולת להגיב מהר במקרה של פציעה/הרחקה או ספיגת שער שמשנה את תוכנית המשחק. חברות רבות היום מאמצות מבנים היברידים או מטריצים על מנת לייצר גמישות ארגונית שמאפשרת יכולת תגובה טובה יותר לשוק. המבנים האלו לא מושלמים ומעלים אתגרים ניהוליים אבל הם הכרח למציאות המשתנה.

מנטור ולא בוס – בטור נהדר של אוריאל דסקל הוא מספר על המהפך מהמאמן הצועק והנרגן למאמן המלטף, המכיל והמנחה. המאמנים המובילים היום בעולם הם אלו שנוקטים בעמדות מכוונות יותר כמו סטיב קר, פפ גאורדיולה, יורגן קלופ ואלו שהצליחו לעשות את השינוי כמו גרג פופוביץ. מנהלים ומאמנים שדבקו בעמדתם כמו ז'וז'ה מוריניו יהיו חייבים להשתנות כדי לחזור להיות רלוונטים. אפשר לייחס את זה לחילופי דורות אבל אני חושב ששחקנים רוצים לשחק אצל מאמנים שמפתחים אותם ויוצרים סביבה נעימה ולא רק עבור תוצאות.

מטרות משותפות – בעבר שחקנים היו מקבלים פרמיות עבור נקודות, שערים והישגים אישיים. היום יותר ויותר קבוצות זונחות את המודל הזה לטובת בונוסים על השגת מטרות קבוצתיות (כמות שערים כללית של הקבוצה, שמירה על שער נקי, מרחק ריצה, מסירות).

ארגונים, עדיין, מתגמלים בוחנים רב הזמן יחידים למרות שישנה תנועה להוקרת צוותים על פעילות יוצאת דופן. אבל לא מדובר רק על בונוסים, גם על מטרות.

קביעת מטרות ומשותפות לצוותים יוצרת תחושת מחוייבות (בהנחה שהמטרות נקבעו בצורה ראויה וטובה) ומגבירה את המוטיבציה.

לעבוד בניהול והובלה – כמה זמן מנהלים עוסקים בניהול וכמה בעבודה, מענה על מיילים, שיווק, מו"מ עם לקוחות וכו'? מאמני הספורט המובילים בעולם היום עסוקים בניהול והובלת הקבוצות באחוזים גדולים מזמנם. הם משתמשים בצוות אימון רחב (צוותי מנהלים אם תרצו) כדי לייצר מקצוענות בארגון ועוסקים בעצמם בניהול האנשים, יצירת ושימור החזון ופיתוח האנשים שלהם. מרבית המנהלים בארגון (כל ארגון) צמחו מתוכו וככאלו יש להם תחום שבו (פעם לפחות) הם היו הטובים ביותר. המשיכה הטבעית היא לחזור לאזור הנוחות בו הצטיינת בעבר אבל הצורך של הארגון ושל האנשים הוא לניהול באחוזים גבוהים מהזמן. וזה גם הדבר האפקטיבי ביותר.

לסיום, 2 רגעים קטנים ממשחקי הכס

בתחילת הפרק סנסה, טיריון ועוד יורדים למערות הקבורה להתחבא כי זה המקום הבטוח ביותר כשאתה נלחם בכוחות רשע שיודעים להחיות מתים (במערות קבורה יש בדרך כלל יין ומשחקי מחשב כמו שיודע כל אחד). בשלב מסויים בפרק נשמעות דפיקות חזקות על הדלת וזעקות עזרה. המצלמה מתמקדת בסנסה שצריכה לקבל החלטה. האם היא מצילה את הדופקים על הדלת או מפגינה אומץ ניהולי ודובקת במשימה שתכליתה היא להשאיר בחיים את יושבי המערה? סנסה מחליטה נכון וחוזרת לשתות יין עם טיריון עד שהמתים במערה יתעוררו.

לקראת הסיום, ג'ון סנואו מפלס את דרכו כדי להגיע לבראן (אמא שלך קראה לך ככה, אני לא קורא לך עורב 3 עיניים). בדרך הוא רואה את חברו הטוב, סאם, טובע בים של הולכי לילה שמנסים להרוג אותו. ג'ון לא עוצר אלא ממשיך בדבקות במשימה. הוא זאת משתי סיבות:

סאם לא מת כל הפרק. הבן אדם לא יודע לחתוך סטייק עם סכין אבל בפרק בו נשחטים כל הדוראקים ורב הצבא הוא שורד 70 דקות. ואם לא נהרגת עד עכשיו אתה תהיה בסדר.

יש לו משימה גדולה יותר. התוכנית שלהם הייתה למשוך את מלך הלילה לבראן ולשמור עליו והוא דבק במשימה הזאת.

הוא כמובן לא עומד במשימה אבל אז מגיעה אריה ומצילה לו את התחת.

העסקת עובדים ועובדות בעלי מוגבלות

אזהרה מראש – אני מאוד נזהר בשימוש במונחים מוגבלות או נכות ואם טעיתי ומישהו נפגע הרי זאת לא הייתה כוונתי ואשמח לקבל הערות ותיקונים.

ג'ייסון מקלוויין הוא כדורסלן חובב, רץ מרתונים להנאתו ומרצה וכותב על איך זה לחיות עם אוטיזם. ג'ייסון נולד ב1987 ובגיל שנתיים וחצי אובחן כאוטיסט. בתחילה הרופאים היו פסימים לגבי האפשרות שילך, ידבר ויתפקד באופן כללי. אימו של ג'ייסון בעקשנות מדהימה ובמסירות הקדישה את חייה לשפר את תפקודו של הילד. היא נסעה מרחקים כדי לפגוש מטפלים ורופאים שונים ועבדה קשה כדי לתרגל עם ג'ייסון שפה ותנועה. ויום אחד זה קרה. אחיו של ג'ייסון קרא לאימו בשעה שג'ייסון ישב מול הטלויזיה, ראה רחוב סומסום ודיבר. המילים הראשונות שלו היו Big Bird.

מגיל צעיר ג'ייסון אהב ספורט ועקב אחרי אחיו הגדול לכל מקום. בית הספר הציב בפניו מכשולים שעובר כל ילד כמו בריונות, קשיים חברתיים ועבור ילד אוטיסט הקושי היה עצום בעשרות מונים.

במבחנים לנבחרת הכדורסל של בית הספר ג'ייסון הגיע לחיתוך האחרון אבל כשל. אמו התקשרה למאמן הקבוצה וביקשה רק דבר אחד "אם תמצא מקום בלבך לתת לו תפקיד, תעניק לו מתנה עצומה". ג'ייסון הפך להיות עוזר המאמן/מנהל הקבוצה. הוא הביא מים לשחקנים, ניגב את הפרקט, עזר באימונים והגשים חלום. להיות חלק מקבוצת כדורסל.

בניגוד לדעה שרווחת לעיתים שילוב בעלי מוגבלויות בקבוצה/חברה הוא לא רק עניין ערכי או תדמיתי. כן, ראוי שחברות יקחו חלק בקהילה מסביבן ובכך גם בשילוב אוכלוסיות שונות בחברה. וכן, אין ספק שיש ערך עסקי (שחברות רבות ממנפות לצרכי יח"צ) בשילוב זה. אבל יש עוד צד במשוואה הזאת. שאר העובדים.  

כמה נתונים מעניינים בנושא (קישורים בסוף):

• עובדים אלו נוטים להישאר זמן רב יותר בחברות בהן הם עובדים מה שכמובן מוריד עלויות תחלופה, חניכה, הדרכה וכו'.
• מחוברות ארגונית גבוהה יותר – וכבר כתבתי בעבר על עניין "ההדבקה" החברתית. הם יוצרים אווירה חיובית יותר בתוך החברה.
• הם מעודדים אמפתיה – לא אליהם, אלא בין חברים הצוות. מה שמוביל לעבודת צוות טובה יותר ולאווירה פחות עוינת.
• חברות עם מדיניות הכלה (inclusion) הראו תוצאות עסקיות טובות יותר לאורך זמן.
• יצירתיות – אנשים בעלי מוגבלות צריכים להיות הרבה פעמים יצירתיים בקשר למשימות הפשוטות בחיים (מדרגה בכניסה לשירותים לדוגמה) והיצירתיות הזאת משפיעה ומחלחלת  לפתרונות לעבודה.
• שיפור ביצועים – עצם הנוכחות של עובדים בעלי מוגבלות יוצר ערנות של כלל העובדים לגבי שיפורים אפשריים ונדרשים בתהליכים בעבודה שמובילים לשיפור ביצועים.

ג'ייסון היה מנהל הקבוצה במשך 4 שנים ומעולם לא שיחק משחק.

בשנה האחרונה שלו בתיכון, במשחק האחרון של העונה, המאמן החליט לתת לג'ייסון להתלבש למשחק מתוך מחשבה שאם הקבוצה תוביל בהפרש ניכר הוא יכניס אותו לכמה דק'.

ארבע דקות ותשע עשרה שניות לסיום זה קרה. המאמן קם מהספסל, הצביע על ג'ייסון וקרא לו להיכנס. הזריקה הראשונה של ג'ייסון הייתה רחוקה מלהיכנס. בשלב זה המאמן ואימו של ג'ייסון רק קיוו שהילד לא יביך את עצמו. גם הזריקה השניה לא הייתה קרובה.

אבל אז זה קרה. ג'ייסון קיבל כדור בצד ימין של המגרש וזרק שלשה שנכנסה פנימה. ואז עוד אחת, ועוד אחת, ועוד אחת. החברים שלו לקבוצה חיפשו אותו לקליעות נוספות וג'ייסון סיים את ארבעת הדקות שלו עם 20 נק'.

זה היה אחד מאותם רגעים שבשבילם רואים ספורט. זה היה רגע שיהפוך לסרט (באמת לסרט – אולפני קולומביה כבר קנו את זכויות היוצרים).

ג'ייסון המשיך להיות עוזר המאמן של קבוצת התיכון גם בשנים שאח"כ ובשנת 2014 השלים חלום נוסף כשהשתתף במרתון בוסטון.

תכינו את הממחטות, ככה נראות 20 נק' בארבע דקות.

קישור לחומרים נוספים 1

קישור לחומרים נוספים 2

סרטקצר של ESPN  על המסע של אימו של ג'ייסון ושל משפחתו

The Dream Team

עד אולימפיאדת ברצלונה ב1992 שחקני NBA  לא הורשו להשתתף במשחקים האולימפים בטענה שהם מקצוענים ואולימפיאדה היא אירוע ספורט חובבני. לאור זאת, נבחרת ארה"ב הורכבה משחקני מכללות צעירים לפני שהתחילו לשחק בליגת הNBA.

זה כמובן לא הפריע לשחקנים מקצוענים מאירופה להשתתף במשחקים אבל לאורך השנים נבחרת ארה"ב כמעט תמיד זכתה במדליית הזהב (למעט מעידה באולימפיאדת מינכן 1972 בשערוריית שיפוט, ואי-השתתפות ב1980 עקב חרם של מדינות המערב על האולימפיאדה ברוסיה) כך שהנושא לא הפריע לאף אחד באמת.

באולפיאדת סיאול, 1988, הרוסים ברשות שחקני NBA עתידיים כמו סאבוניס ומרצ'וליניוס ניצחו את האמריקאים כבר בחצי הגמר וזה כבר היה יותר מידי. לקראת המשחקים בברצלונה ועם רוח גבית מפיב"א (ארגון הכדורסל העולמי) הורשו שחקני הNBA לשחק באולימפיאדת 1992.

עכשיו נשארה השאלה הפשוטה, את מי מזמינים ומי ינהל את כל הכישרון הזה?

אפשר לכתוב, ונכתבו ספרים על הנבחרת הזאת. אני מניח ששיעורי הניהול שניתן להפיק מנבחרת החלומות יכולים למלא הרצאה שלמה ולגעת בעולמות הגיוס, שימור, ניהול אגו, העברת ידע וימי כיף ורווחה לוועדי עובדים ולילדים.

אני אנסה לגעת בשתי נקודות מעניינות (בעיניי) ואמליץ לראות את הסרט the dream team.

גיוס קואליציות והבנת מוטיבציות.

מייקל ג'ורדן הוא שחקן הכדורסל הגדול בכל הזמנים. אני מניח שאם הייתם מבקשים מכל אדם (שפוי) לבחור קבוצת כדורסל הוא היה מתחיל בג'ורדן. ולכן, ב1990 כאשר התחילו להקים את נבחרת ארה"ב הטלפון הראשון היה למייקל. בניגוד לציפיות, מייקל לא קפץ על המציאה ממספר סיבות: (1) הוא כבר זכה במדליית זהב ב1984 באוליפיאדת לוס אנג'לס, (2) עונת הNBA היא עונה ארוכה של 82 משחקים לפני פלייאוף והשחקנים זקוקים למנוחה בין העונות על מנת לשקם את הגוף ולהשתפר במשחק. (3) מייקל ידע שלא מדובר בתחרות אמיתית, נבחרת ארה"ב איתו או בלעדיו תזכה בקלות בזהב ולכן התחרותיות של מייקל לא אותגרה.

רוד ת'ורן הופקד על המשימה. הוא התקשר למייקל וניסה לשכנע אותו. מייקל היה חשדן ושאל "מי עוד בקבוצה?". השאלה הזאת הפכה להיות המפתח בגיוסו של מייקל. הטלפון הבא היה למג'יק ג'ונסון שיחד עם לארי בירד היה הפנים של ליגת הכדורסל בשנות ה-80. מג'יק ולארי לא התכוונו לוותר על ההזדמנות. שניהם היו בנבחרת ארה"ב ב1980 שלא נסעה לאוליפיאדה ומבחינתם הייתה כאן סגירת מעגל והזדמנות היסטורית לשחק יחד. אחריהם הצטרפו עוד שחקנים כמו בארקלי, רובינסון, מאלין, יואניג ובסה"כ יחד עם מייקל, 11 שחקנים שיבחרו בסופו של דבר להיכל התהילה של הספורט. ללא ספק ריכוז הכישרון הגדול ביותר בקבוצה אחת אי פעם.

הגיוס של הכוכבים האחרים יצר שני אלמנטים שהשפיעו על ההחלטה של מייקל. ראשית, רבים מהם כמו יואינג ובארקלי היו מחבריו הקרובים ולחצו עליו להצטרף. אבל שנית, ויותר חשוב, זאת הייתה עוד הזדמנות לשחק מול ועם מג'יק ולארי ולהוכיח סופית שהוא הגדול מכולם. ויותר מהכל, המוטיבציות של מייקל נבעו מהתחרותיות שלו.

כוכבים, המון כוכבים.

איך משכנעים את הקבוצה שעומדת לנצח בהפרש ממוצע של 43 נק' שהיא יכולה להפסיד וכדאי לה לשתף פעולה? למשימה הזאת מונה צ'אק דיילי. דיילי היה מאמנה של דטריוט פיסטונס, פעמיים אלופת הליגה וקבוצה שכונתה הBAD BOYS בגלל סגנון משחק אגרסיבי עד כדי אלים. דיילי היה ידוע ביכולת שלו לנהל אגואים ולכן נדרש למשימה. מייד עם התכנסות הנבחרת היה ברור שאין בעיית כישרון בחדר וכל השחקנים עסקו בקרבות מיקום כדי למצב את עצמם ככוכבים (ואכן, כל אחד מהם היה כוכב בקבוצתו).

משחק האימון הראשון של הנבחרת נקבע בסן דייגו, ביוני 92, מול נבחרת של שחקני קולג' צעירים. היה מדובר במשחק אימון של 20 דק' ללא עיתונאים באולם. שחקני הקולג' הצעירים נתנו את הכל מול קבוצת הכוכבים. דיילי עשה המון חילופים, חלקם מוזרים שפגעו ברצף המשחק. הוא השאיר את ג'ורדן על הספסל לחלקים גדולים של המשחק ואחרי 20 דק' הייתה דממה באולם. נבחרת הקולג' ניצחה 62-54 את הקבוצה הטובה ביותר בהיסטוריה של המשחק. דיילי הורה לכבות מייד את לוח התוצאות לפני שהעיתונאים יכנסו חזרה לאולם והשחקנים בשתי הקבוצות נתבקשו לא לדבר על התוצאה.

אז מה קרה כאן? דיילי הבין שהדרך הטובה ביותר בשבילו לייצר קבוצה ומהר היא להסביר לשחקנים שלו שהם, למרות שהם הטובים בעולם, יכולים להפסיד. הוא לא היה צריך לתת נאומים גדולים או לעבור על הוידאו של המשחק כדי להסביר להם את זה. הם הבינו לבד. למחרת נערך משחק נוסף בו שחקני הקולג'ים "בקושי עברו את החצי" כמו שסיפר אחד מהם. חלק מהשחקנים בקבוצת הקולג'ים חושבים עד היום שלמעשה הם נצחו את נבחרת הכוכבים כי הם היו טובים יותר. על אומר מייק ששבסקי, עוזר המאמן של דיילי, "יש ילדים שמאמינים בסנטה קלאוס ויש כאלו שחושבים שניצחו את הDREAM TEAM".

משני הסיפורים האלו אפשר לקחת נקודות חשובות בגיוס קואליציות למטרות שכנוע (כמו שמופיע בטקטיקות ההשפעה של קיפניס ושמידט) והבנת המוטיבציה של האדם העומד מולך (ג'ורדן והתחרותיות).

היכולת לנהל מספר רב של כשרונות הוא נושא גדול בפני עצמו וכבר התייחסתי בפוסט קודם לחשיבות של השחקנים האפורים יותר שמייצרים את הדבק הקבוצתי. גם בנבחרת הזאת היו שחקנים שלקחו את התפקידים האלו. ג'ון סטוקטון וכריס מאלין היו שניים כאלו שהפקידו את האגו בכניסה לנבחרת והורידו את מפלס הלחץ. שניהם כוכבים בקבוצות שלהם אבל לקחו תפקיד שונה בהינתן המשימה.

בסופו של יום, נבחרות ארה"ב, THE DREAM TEAM, זכתה במדליית הזהב בקלות, היא הפכה להיות האטרקציה המרכזים של האולמפיאדה כולל שחקנים של קבוצות יריבות שישבו עם מצלמות על הספסל כדי לצלם את שחקני הNBA.

לנבחרת הזאת היה תפקיד חשוב בפתיחת ליגת הNBA  לעוד שחקנים אירופאים והפיכת הליגת לבינלאומית היום יותר מאי פעם. הפערים בעולם הלכו ונסגרו וב2004 באוליפיאדה ביוון שוב הפסידה נבחרת ארה"ב את מדליית הזהב לאחר הפסד לארגנטינה בחצי הגמר.

המלצות לסיום:

1. ספר למיטיבי לכת – Dream Team , Jack McCalum
2. סרט – The Dream Team
3.  והמון קטעים ביו-טיוב.

הכוכב-הלא-כוכב

בשמיני ביולי 2010 ליגת הNBA  שידרה ספיישל טלויזיוני בו הודיע לברון ג'יימס על ההחלטה שלו "לקחת את הכישרון שלו לסאות' ביץ (מיאמי)" ולעבור לקבוצת מיאמי היט.

אני לא אתייחס להחלטה (טובה בסה"כ) ולדרך שבה לברון ניהל את המעבר (גרועה בצורה מגוחכת) אלא בעונות שאחרי.

ללברון ג'יימס הצטרפו במיאמי כריס בוש (כוכב טורנטו) ודווין וויד (שכבר שיחק במיאמי). יחד הם הרכיבו שלישיה של כוכבים שהתקבצו לקבוצה אחת במהלך שקיבל ביקורות רבות מצד אחד וחיקויים רבים מצד שני.

במסיבת העיתונאים של פתיחת העונה הויכוח העיקרי היה לא האם הקבוצה תזכה באליפויות אלא בכמה.

את העונה סיימו ההיט במקום השני במזרח עם מאזן של 70% נצחונות. הם שייטו לאורך הפלייאוף והגיעו לגמר הNBA ללא בעיה.

רמת הביטחון העצמי הייתה בשמיים והיריבה בגמר, דאלאס , עם הכוכב הגרמני דירק נוביצקי, הייתה אמורה להיות תפאורה בדרך לאליפות ראשונה של השושלת החדשה.  מיאמי אירחה את שני המשחקים הראשונים. היא נצחה את הראשון והפסידה את השני כאשר דאלאס חוזרת מפיגור 15 ומנצחת מסל של נוביצקי שניות לסיום. המשחקים עברו לדאלאס. מיאמי ניצחה את המשחק השלישי והפסידה את הרביעי והחמישי.

משחק שש נערך במיאמי שראתה את דאלאס חוגגת אליפות היסטורית במגרשה הביתי.

התחושה הייתה מוזרה. למיאמי הייתה ללא ספק את הקבוצה הכשרונית יותר אבל משהו לא ניגן. היה חסר דבק.

בן וובר הוא המייסד של חברת Humanyze שמספקת ניתוחים מבוססי מחקר לשיפור סביבת העבודה. הם עושים זאת ע"י מחקר של התנהגויות ואיסוף נתונים על עובדים.

באחד המחקרים שלהם הם בדקו (ע"י תגים חכמים שמקליטים אינטראקציה בין עובדים) מרכז שירות לקוחות על מנת לראות מיהם העובדים הפרודקטיבים ביותר ומה מייחד תהליכי עבודה מוצלחים.

אחד הממצאים המעניינים היה שכאשר עלתה בעייה מורכבת נציגי השירות פנו לעובדים אחרים למצוא פתרון. ניתוח המידע הראה כי ישנם עובדים שפנייה אליהם תקצר משמעותית את הזמן לפתרון.

עובדים אלו לא היו פרודקטיבים בצורה יוצאת דופן (אולי מפני שעזרו לאחרים) אבל היוו מעין מוקדי ידע נסתרים שללא מחקר שכזה היה קשה לעלות עליהם.

מייקל לואיס (לא הדוגמן, הסופר של מוניבול) קורא לעובדים האלו "כוכבים ללא מספרים" (באנגלית זה נשמע טוב יותר - The No-Stats All-Star). מדובר בעובדים שהתרומה שלהם לא תמיד נמדדת במספר הפרויקטים, או המשימות שהושלמו. הם יכולים להיות דבק חברתי, אנשים שחולקים ידע ואנשים ש"מדביקים" עובדים אחרים באופטימיות ובאווירה חיובית.

בתחילת עונת 2011-12 הצטרף למיאמי שיין באטייה. ספוילר – הוא הכוכב-הלא-הכוכב.באטייה הוא שחקן שכל מאמן רוצה, הוא ממושמע, חסר אגו כמעט ויודע לעשות את האחרים לידו טובים יותר. הוא זכה באליפויות בתיכון, במכללות ובליגת הNBA. הוא לומד את המשחק כל הזמן ומסוגל להתאים את עצמו לחבריו לקבוצה. באטייה הוא שחקן אנליטי וכזה שמבין סטטיסטיקה ואת השימוש בביג דאטה במשחק. הוא יודע לשמור את כוכב היריבה ולכוון אותו לנקודה ממנה אחוזי הקליעה שלו יהיו נמוכים.
שיין באטייה עשה קריירה מלעשות את כל הדברים שהכוכבים עושים פחות, לקפוץ על כדור אבוד, לסחוט עבירת תוקף. במיאמי הוא כיוון את לברון ג'יימס להיות טיפה יותר יעיל והביא מנהיגות שקטה לחדר ההלבשה.
מיאמי איתו זכו בשתי אליפויות והמשיכו עד לגמר 2014 שם הפסידו. לאחר עונה זאת פרש וכיום הוא מנהל התפתחות הכדורסל ואנליטיקה במיאמי.

הכניסה של הדאטה לעולמות הספורט והארגונים מאפשרת לנו לזהות את הכוכבים-הלא-כוכבים, להבין מה הערך שלהם, לשמר אותם ולהוקיר את התרומה שלהם לחברה. אני בטוח שכל ארגון יודע בתחושת בטן לסמן את האנשים שהתרומה שלהם לא מסתכמת בסה"כ הביצועים שלהם אלא מגיעה ומשפיעה על הביצועים של חברי הצוות האחרים, האווירה בצוות והיכולת שלהם לנווט שלא ממושב הנהג.
ארגונים שידעו לזהות אותם ירוויחו אנשי מפתח בארגון שיכולים להוות סוכני שינוי, סוכני תרבות ולעיתים גם סוכנים סמויים :)

על אירופאים ודעות קדומות

עונת ה-NBA  נכנסת לשבוע האחרון שלה לפני הפלייאוף ובתקופה הקרובה יחולקו פרסים אישיים לשחקנים המצטיינים.

תואר רוקי העונה מוענק לשחקן השנה הראשונה המצטיין וכרגע ישנם שני מועמדים מובילים לתואר. לוקה דונצ'יץ וטריי יאנג.

נכון לשורות אלו לוקה דונצ'יץ רושם ממוצעים של 21 נק'  כמעט 8 ריבאונדים ו6 אסיסטים למשחק. מדובר בנתונים כמעט היסטורים שלא נופלים (אם לא עולים) על עונת הרוקי של לברון ג'יימס לדוגמה.

לוקה נבחר בדראפט האחרון במקום השלישי והדעות לגבי מיקומו בדראפט היו חלוקות.

מצד אחד מדובר בשחקן מנוסה שהתחיל את הקריירה הבוגרת שלו בגיל 15-16 בקבוצת ריאל מדריד. הוא היה חלק משמעותי בקבוצת יורוליג מובילה ובסיום העונה האחרונה שלו (רביעית סה"כ) היה השחקן המרכזי עם ממוצעים מרשימים בכל הפרמטרים. בנוסף לכל אלו, בגיל 18 הוא היה חלק מרכזי מנבחרת סלובניה שזכתה באליפות אירופה.

מצד שני, מאז ומעולם קבוצות NBA הסתכלו בחשדנות על צעירים אירופאים שהגיעו לליגה הטובה בעולם. דראזן פטרוביץ וולאדה דיבאץ', שני כוכבי כדורסל ביוגוסלביה לשעבר הגיעו לליגה בתור כוכבים שזכו בתארים בקבוצות בנבחרות וקבוצות אירופאיות ונבחרו במקומות נמוכים (60 ו26 בהתאמה). פטרוביץ היה נחשב לג'ורדן האירופאי ודיבאץ היה אחד הסנטרים החכמים ששיחקו אי פעם.

קבוצת הNBA מחפשות כל דרך להשיג יתרון ונחשבות למאמצות מוקדמות של טכנולוגיות ספורט והתבססות על סטטיסטיקה לשיפור תוצאות. יחד עם זאת הן מתקשות (אם כי יש שיפור משמעותי) לקבל ניסיון שאיננו בארה"ב כניסיון משמעותי לפני כניסה לליגה (מרבית השחקנים האמריקאים מגיעים מהקולג'ים).

לעיניינו, גוגל ואחריה עוד חברות כבר הבינו לפני כמה שנים (על בסיס מחקרים) שלציונים ומוסד הלימודים יש יכולת מוגבלת בלנבא הצלחה בעבודה מעבר לשנתיים הראשונות בתפקיד.
למעשה, מחקר ארוך שנים של האנטר ושמידט (Hunter&Schmidt) בדק מהם המשתנים אשר יכולים לעזור לנבא הצלחה בעבודה (מושג חמקמק בפני עצמו).
אפשר לראות שציונים של המועמד בתואר, מקבלים מקום באמצע מתחת לראיונות (פרונטלים וטלפונים), ניסיון בעבודה (כמו התמחות או עבודת סטודנט) ומעל שנות השכלה, שיחות עם ממליצים ושנות ניסיון בעבודה אחרת. 

ארגונים לא יכולים יותר לוותר על מועמד עם ניסיון בגלל חוסר בהשכלה אקדמית או לפסול על הסף מועמד שלמד במכללה ולא באוניברסיטה, להתנהגות כזאת יש מחיר. ובשוק תחרותי חברות חייבות להיות יצירתיות בהגדלת מספר מקורות הגיוס. 

הקטנת מספר מקורות הגיוס ומאגר הגיוס הכללי פוגע ביכולת של חברה לייצר שונות שמביאה רעיונות חדשים ובמידה מסויימת התנהגות שכזאת מנוונת את הארגון.

דווקא חברות מובילות שלכאורה יכלו לקבוע את הרף ולקבל רק מועמדים מובילים ממוסדות אקדמים ספציפים ועם ממוצע ציונים גבוה מובילות את המגמה של ויתור על המגבלות הללו בתהליכי גיוס. 

התמודדות עם כשלונות

סטיב קר הוא אחד המאמנים המעניינים בNBA.

הוא מחובר לשחקנים שלו בצורה יוצאת דופן, יש לו רזומה של 5 אליפויות כשחקן אצל שניים מהמאמנים הגדולים ביותר בדור האחרון (פיל ג'קסון וגרג פופוביץ) והוא הוביל את גולדן סטייט לזכייה בשלוש מארבע העונות האחרונות בNBA.

אבל, הוא גם המאמן הראשון שמוביל קבוצה להפסד בגמר הNBA  אחרי שהובילה 3-1 בסדרה.

אנחנו רואים בכל יום, בספורט ובחיים עצמם (כמו שאומר ראש ממשלתנו) מנהלים ונושאי משרה בכירים נכשלים. נדירות הפעמים בהם אנו רואים מישהו לוקח אחריות (אלא אם כן הוא יפני – אני לא צוחק, יש להם תרבות של לקיחת אחריות מרתקת) . קשה גם לראות ולהיות חשופים לדרך בה הם מתמודדים עם הכישלון למול הצוות שלהם.

מחקר בHBR מצא שישנם 11 טיפוסים שונים שמגיבים להתמודדות עם כשלונות ואותם ניתן לחלק בצורה גסה לשלוש קטגוריות:

1. מאשים אחרים – אם תרצו, מיקוד שליטה חיצוני
2. מתעלם ולא לוקח אחריות – "לא נכשלנו... והאחריות היא בוודאי לא שלי"
3.  אינטרופרטיביים – שופטים את עצמם לחומרה ולעיתים אף מדמיינים כשלונות במקומות בהם אין כאלו.

מאמר אחר בHBR בדק מה המנהל צריך לעשות?

ובכן, בצורה לא מפתיעה וכמו שאומרת הבדיחה "דבר ראשון, תירגע".

שליטה ברגשות היא קריטית עבור מנהלים והיא משפיעה על היכולת של הצוות להתמודד עם כישלון. לא מדובר על ריסון הרגשות אלא על הימנעות מרגש לא פרודקטיבי וקודר. הרגשות של המנהל/מנהיג מדבקים ומשפיעים על הצוות. המנהלים צריכים להתמודד עם הרגשות ולעבור לשלב הבא בו הם עוזרים לצוות. החדשות הרעות – אי אפשר לזייף את זה.

מצד שני, אסור למנהל להיתפס ככזה שמתעלם מתחושת הבאסה ולא נותן מקום לתחושות שליליות. כל צוות צריך את הזמן שלו לשהות בתחושת הבאסה לפני שהוא ממשיך קדימה. אסור להתעלם מזה ויש לתת לזה מקום וזמן (בצורה פרודוקטיבית והגיונית).

להודות בטעות. איפה טעינו, מה עשינו לא נכון ומה הן העובדות שהובילו אותנו לטעות. לא מדובר בהפניית אצבע מאשימה אלא בלקיחת אחריות על הארוע ולמידה ממנו. אסור להתעלם מהטעות מצד אחד ואסור להפוך את הארוע לוועדת חקירה שתולה אנשים בכיכר העיר מצד שני.

במידה ויש אדם אחד שאכן אשם בטעות צריך לקחת אותו לשיחה אישית ולהסביר מה הייתה הטעות. זה לא אומר שהוא אדם רע או טיפש אבל אנחנו כן צריכים להבין את הטעות כדי להימנע ממנה בהמשך.

להמשיך הלאה – אחרי שחקרנו ותיחקרנו הגיע הזמן להמשיך קדימה. לעבוד על משימה מכוונת עתיד ולתת לצוות משימה באווירה חיובית שתוציא אותם לדרך חדשה.

בחזרה לסטיב קר.

כישלון ספורטיבי הוא נורא פומבי. חוקי ליגת הNBA  מחייבים את המאמנים ואת השחקנים להגיע למסיבת עיתונאים דקות אחרי סיום המשחק ולענות לשאלות לעיתונאים. הם כולם מבינים שהם חלק המוצר הגדול והליגה קונסת קבוצות שלא מקיימות את חלקן עם התקשורת.

במשך דקות ארוכות מיד לאחר משחק מספר 7 בו הפסידה קבוצתו את האליפות יושב סטיב קר ולוקח אחריות. הוא לא מפנה אצבעות (אפילו שהיו עיתונאים רבים שניסו להפיל את האשמה על דריימונד גרין שהורחק ממשחק מספר 6).

בימים אחרי ההפסד יערכו שיחות ארוכות עם כל אחד מהשחקנים, על הרגשות שלהם, על מה צריך לעשות קדימה ואפילו אם לדעתם דריימונד גרין היה אשם בהפסד.

גולדן סטייט תחזור ותזכה בשתי אליפויות בשנים שאח"כ והשנה מתמודדת על אליפות שלישית ברציפות. השינויים שנעשו בעקבות אובדן האליפות היו בראש ובראשונה בהחתמה של קווין דוראנט (כוכב על שחתם בקבוצה במהלך שזכה להרבה ביקורת בתקשורת) ובהתאמות שונות שהקבוצה עשתה (חלוקת עומסים בין הכוכבים, ניהול נכון יותר של המתח). בניגוד לקבוצות אחרות בעבר, הם לא פרקו את הסגל, הם לא העיפו אף אחד והמאמן שמר על הרוח החיובית והפרופורציות לאורך כל הדרך

.

לא בטוח אם זה יספיק גם השנה אבל דרך הניהול של סטיב קר היא דוגמה נהדרת לניהול צוות מרובה טאלנטים ואגו לאורך תקופה ותוך כדי תוצאות מדהימות.

מה ארגונים יכולים ללמוד על תהליכי Onboarding מליגת הNBA ?

היום הראשון בעבודה הוא יום משמעותי.

יצא לי לשמוע סיפורי זוועות כמו בחור שהלך לאיבוד במשך יום שלם כי אף אחד לא בא לאסוף אותו, דרך עובדת שקיבלה רשימת קריאה לחודשים הקרובים עם ברכת "נתראה כשתסיימי" ועד למקרה בו לקח למנהל חצי יום להבין שהוא אסף את הבחור הלא נכון מהקבלה.

יותר ויותר ארגונים משקיעים בימים הראשונים בעבודה ובצדק. מאמר של HBR הראה שארגונים שמשקיעים בתהליכי Onboarding מדווחים על 62% יותר פרודקטיביות מצד הנקלטים החדשים ו50% יותר הישארות לאורך זמן. הנתונים האלו שווים בסופו של דבר כסף ומצדיקים את ההשקעה בתהליכים.

ליגת הNBA  קולטת מידי שנה כ-60 שחקנים חדשים (רוקיס) מהדראפט ועוד שחקנים שהגיעו מליגות אחרות והחתמות שונות.

מידי שנה בספטמבר הליגה מקיימת סמינר של 4 ימים בהם השחקנים עוברים סדנאות בנושאים שונים: פיתוח קריירה, diversity and inclusion, חינוך כלכלי, התמודדות עם תקשורת, ההיסטוריה של הNBA, רשתות חברתיות והתמודדות עם לחץ נפשי. השחקנים החדשים נפגשים עם שחקני עבר ועוברים סדנאות מתקדמות ע"י מיטב המומחים.

שימו לב שהשבוע הזה לא נמצא באחריות כל אחת מהקבוצות אלא ארגון השחקנים והליגה לוקח חסות על הפעילות. לשם השוואה הדבר דומה אם גוגל, אמאזון ופייסבוק היו מארגנות שבוע אוריינטציה לעובדים חדשים ביחד.

ליגת הNBA לא עושה זאת לחינם. הכדורסל האמריקאי נמצא בעלייה מתמדת בכל הפרמטרים – הכנסות, רייטינג ופופלאריות. הליגה מבינה שכל אחד מהשחקנים מייצג את המוצר ולכן היא לוקחת חסות עליהם. שחקן NBA  שפורש ופושט את הרגל הוא פרסום רע לליגה. ואם זה נשמע לכם לא סביר אז לפי כתבה במגזין sports illustrated  60% משחקני הNBA  פושטים רגל במהלך 5 השנים לאחר הפרישה.
הליגה למעשה משקיעה בשחקנים (ולא רק בכוכבים) כדי שיהיו שגרירים שלה במהלך ואחרי הקריירה. שיקבלו כלים רלוונטים לחיים ויכירו את התרבות של הארגון אליו הם נכנסים.

עוד נקודה היא שהליגה משקיעה בנושאים שאינם כדורסל נטו מתוך הבנה שפיתוח השחקנים כבני אדם ואנשי קריירה ייצר בעתיד מוצר טוב יותר עם שגרירים טובים יותר שייצגו את ליגת הNBA בארה"ב ובעולם. 

שבועות החניכה של ארגונים עסקיים מתחילים להשתנות, חברות כמו wework ופייסבוק עושות סוג של טירונות בכניסה לארגון בו העובדים החדשים מקבלים שבוע או חודש שבו הם מכירים לעומק את הארגון עוד לפני ההצטרפות לצוות האורגני שלהם.

ישנן חברות אשר מגדילות לעשות ומעניקות סדנאות "פרישה" לעובדים עוזבים הכוללות הכוונת קריירה, סדנאות בכתיבת קו"ח ובו לא נשכח את (מוזיקה בבקשה) הקרן והיחידה להכוונת חיילים משוחררים (של משרד הביטחון).

לדעתי ההשקעה הגדולה ביותר צריכה להיות בשלב הכניסה לארגון, עובד חדש מרוצה שעובר תהליך חיברות חיובי ומושקע יהפוך להיות עובד פרודקטיבי בצורה מהירה יותר, יביא חברים (חבר מביא חבר היא פלטפורמת הגיוס המוצלחת ביותר) וישמש כשגריר לארגון. לדעתי לא מדובר רק על חניכה מקצועית וחברתית וארגונים שיצליחו לתת גם מעבר, בכלים אישיים ופרקטים לחיי היום-יום יוכלו להשיג יתרון בתחרות על המשאב האנושי.