שאלון הקסם

מוכנים ומוכנות? 

3 שאלות - כמה שיותר מהר וכמה שיותר מדוייק:

1. מחבט וכדור עולים יחד 1.10 דולר, המחבט עולה דולר יותר מהכדור. מה עלות הכדור?

2. אם ל-5 מכונות לוקח 5 דק׳ להכין 5 מוצרים, כמה זמן ייקח ל-100 מכונות להכין 100 מוצרים?

3. באגם גדלה אצה. כל יום האצה גדלה פי 2. אם לוקח לאצה 48 ימים לכסות את האגם, כמה זמן ייקח לה לכסות חצי אגם?

תשובות בסוף הפוסט.

אנליסט כמקצוע הוא לא מקצוע חדש. ועם זאת, עושה רושם שיותר מתמיד מדובר במקצוע חם עם דרישה הולכת וגוברת בשוק העבודה. אולי אני מושפע מכך שאני עובד בחברה עם האנליסטים הטובים ביותר שיש לשוק להציע (פורטר, וכן, אנחנו מחפשים עובדים) ואולי זאת היוריסטיקת הזמינות (לא יודעים מהי היוריסטיקת הזמינות? שאלו את האנליסט הקרוב למקום מגוריכם).

עולם הספורט לא שונה ומיטב המועדונים בעולם מחזיקים במחלקות אנליטיקה מפוארות שפועלות לנתח מידע, למצות יתרונות יחסיים של הקבוצה, לשפר את השחקנים, למנוע פציעות ולאתר את הכשרונות המתאימים ביותר לקבוצה. 

בינואר האחרון מנצ׳סטר סיטי הודיעה על החתמה משמעותית. לא מדובר בעוד חלוץ אלא בדוקטור לפיזיקה עם ניסיון בצוותי המחקר של הרווארד וייעוץ לקרנות הון סיכון ולמשרד האוצר הבריטי. ולא מדובר באירוע נקודתי. היום יותר מאי פעם הספורט המקצועני מנותח בצורה יסודית וכל תנועה של שחקן על המגרש עוברת עיבוד שמגיע לדוחות צוות האימון כדי לשפר ביצועים. 

היתרון המשמעותי של עולם הספורט על עולם העבודה הוא שקבוצת כדורגל המעוניינת להחתים שחקן יכולה לאסוף עליו הרים של מידע עוד לפני הפנייה הראשונה. רב הליגות מתחזקות מערכות מידע הזמינות לציבור הרחב וצוותי האנליטיקה של קבוצות מסוגלות לנתח ביצועים של שחקן ספציפי ולנסות לחזות התאמה לסגנון המשחק. 

בהקבלה לעולם הארגונים - זה כאילו שלצוות הגיוס הייתה גישה לביצועים של כל עובד, למשובים הקודמים שלו, לדוחות 360 מכל מקום עבודה בו עבדתם אי-פעם (רק בניגוד לאלו, נתוני משחק הם הרבה יותר אובייקטים ממשוב של מנהל בודד). ארגונים שואפים לאסוף מידע על מועמדים ועובדים כדי לקבל החלטות טובות יותר בנושא קידומים, קבלה לעבודה ואיתור פוטנציאל. הרבה מאיסוף המידע הזה נשען על מחלקת הגיוס (בחיפוש מועמדים) ותהליכים ארגוניים כמו משובים, שאלוני 360 ועוד שנעשים כחלק מהריטואלים הארגוניים שמובלים ע״י מחלקות HR.

בפוסטים קודמים כבר דיברתי על הבעייתיות שישנה בתהליכי גיוס והערכה ואיך בסופו של דבר IQ (וגם מצפוניות- Consciousness) הוא עדיין המנבא המוצלח ביותר להצלחה בעבודה. אבל לארגונים אין זמן לעשות מבחני IQ מלאים הכוללים כאחד-עשר תתי מבחנים (בגרסה הנפוצה של מבחני וכסלר שנועדו לבחון מנת משכל של מבוגרים). 

3 השאלות מתחילת הפוסט מהוות את מה שנחשב למבחן האינטליגנציה הקצר בעולם. המבחן נקרא CRT - Cognitive Reflection Test ונחשב (לפחות לפי מספר מחקרים) למנבא לא רע לאינטליגנציה.  למבחן הCRT גם קורלציה עם מבחני פסיכומטרי וקבלה לאוניברסיטה למרות שהוא למעשה מודד משהו קצת אחר.

המבחן מודד את היכולת להתעלם מהאינטואיציה ולהעדיף את האנליטיקה. למי שקרא את הספר של דניאל כהנמן ״לחשוב מהר לחשוב לאט״ מדובר על מערכות 1 (אינטואיציה) ו-2 (אנליטית). 

אני לא מתאר לעצמי שארגונים יאמצו את המבחן כחלופה למבחנים טכניים, מרכזי הערכה (למרות שאולי כדאי) או ראיונות אבל יש משהו נחמד בשאלון מהיר עם יכולת הערכה לא רעה (כמובן שיש לשאלון מגבלות, הוא חד פעמי ורב האנשים נתקלו לפחות באחת מהשאלות בעבר). 

אני אקח הימור פרוע שלצד או כחלק מצוותי גיוס יהיו בעתיד הלא רחוק גם אנליסטים שיעזרו לאתר ולנבא ביצועים של מועמדים כדי למקסם את הטאלנט בשוק ולמצות את מאגרי המועמדים.

יותר מכך, כמו בתהליכים אחרים בהם אנליסטים מעורבים בחברות מתקדמות (כמו פורטר, כבר אמרתי שאנחנו מגייסים?) תהיה כנראה אוטומציה מסויימת או מלאה של חלק מתהליכי ההערכה בצורה, שאם תעשה נכון, תטייב את המבחנים ותהפוך אותם לטובים, מדוייקים והוגנים יותר ע״י כך שהמערכת תוריד הטיות הקשורות למאפיינים כמו שם המועמדים, עיר המגורים, המין והדת שלהם.

לפני התשובות עצמן חשוב לציין שבמדגם של מעל 3,400 סטודנטים מאוניברסיטאות מובילות בארה״ב רק 17% ענו נכון על כל 3 השאלות.

התשובות.

האינטואיציה אומרת שהתשובות הן : 10 סנט, 100 דק׳ ו 24 ימים.

התשובות הנכונות הן : 5 סנט, 5 דק׳ ו 47 ימים.

אז… כמה תשובות נכון עניתם/ן? והאם אתם מוכנים לכלול את המבחן כחלק מתהליך הגיוס שלכם/ן?

אז למה לי פוליטיקה עכשיו ? חיתולים וקדנציות

זהו כמובן לא פוסט על פוליטיקה וכל קשר בין הפוסט, הנושא שלו ואירועי השבוע האחרון הן על אחריותו ודמיונו של הקורא. אני רק שואל את עצמי שאלה פשוטה - האם החלפת מאמנים תורמת או פוגעת בביצועי הקבוצה?

מחקרים שבדקו את ההשפעה ארוכת הטווח של החלפת מאמנים בענפי ספורט שונים גילו השפעה חיובית קטנה מאוד של המהלך לטווח הקצר וחוסר השפעה בטווח הארוך. יחד עם זאת חשוב לציין שאצל קבוצות שהיו במצב רע ונחשבו גרועות היה שיפור קל או חוסר שינוי בתוצאות ואצל קבוצות בינוניות ומעלה נמצאה ירידה בביצועים.

מחקר שנעשה בליגה הספרדית בכדורגל הראה שבמדידה של 10 משחקים לפני ואחרי השינוי אין השפעה לחילופי המאמנים.

אז בעצם, למה להחליף? אם גם ככה לא יהיה שינוי כבר עדיף להישאר עם המאמן עד סוף החוזה (להחלפת מאמן יש גם מחיר כלכלי כי צריך לשלם פיצויים) לא ככה? 

בלה גוטמן, מאמן הכדורגל היהודי הגדול ביותר אי פעם, דיבר על כך שהעונה השלישית היא קריטית בחיי מאמנים. לקבוצות מנצחות קל יותר לזכות באליפות מאשר לשמור עליה. הסיבות לכך הן רבות: קל יותר לייצר מוטיבציה אצל שחקנים שטרם הגיעו להישגים, היריבים לא תמיד מגיעים מוכנים, לכולם עדיין יש מה להוכיח.  אחרי הזכייה באליפות או הישג גדול אחר מתרחשת תופעה שבספרו של פט ריילי (the winner within) נקראת "מחלת היותר" – הרגע שבו יותר מידי שחקנים מרגישים שמגיע להם יותר כי הם חלק מקבוצה מנצחת. הרגע הזה הוא תחילת הנפילה.
אחרי 3 שנים יש צורך בתחלופה, של שחקנים או מאמן כדי לבנות מחדש צוות עם מוטיבציות חדשות. 

אני מאמין שיציבות בעולם העבודה היא טובה לטווח בינוני ולכן קדנציות הן כ"כ חשובות. הן משאירות את הארגון חי ובועט, מזרימות דם וידע בארגון ונלחמות בקיבעונות ובשחיתות. על מנת שאדם יקלקל את המערכת הוא לא צריך להיות מושחת חלילה, מספיק שמנהלים נמצאים יותר מידי זמן בתפקיד וכל שאר הארגון מתנהל לפי הנחות עבודה אשר מותאמות לאותם מנהלים - הפתרונות המוצעים מכוונים לדרך החשיבה שלהם, סגנון התקשורת מתחיל להיות דומה לשלהם ועולם שלם של פתרונות אחרים נזנח הצידה כי בסופו של יום אנשים רוצים להצליח לקדם את העבודה.
מצד שני החלפת מנהלים בצורה תכופה מראה על היסטריה ולדעתי ההשפעה בארגונים אפילו הרסנית יותר מאשר בעולם הספורט. אני בטוח שכל עובד אשר יש לו אפשרות היה מרענן את קו"ח שלו אם המנהל שלו היה מתחלף פעמיים באותו חודש.
קדנציות, גם אם אינן מגובות במדיניות, מאפשרות לארגון להזיז אנשים (הצידה, למעלה ואם יש אומץ גם חזרה לתפקידי IC מתפקידי ניהול) ולשמור על הארגון חד. הם נותנות אופק והזדמנות לאנשים שונים להצליח בארגון ובסופו של דבר תורמות להצלחת החברה.
הציטוט המצורף אינו מכוון לדמות ספציפית אלא כאמירה כללית על מנהלים, מנהלות ואנשים בעמדות מפתח. והוא רלוונטי לחיי האישיים כאבא לתינוקת שהתחילה לאכול מוצקים.

"החוכמה האמיתית והיחידה היא לדעת שאתה לא יודע כלום״

כשהייתי בן 10 הסתובבתי עם כדור כדורסל כמעט בכל אחר-צהריים בשכונת רמות רמז בחיפה. לא זוכר איך אבל יום אחד הגעתי למגרש השומר הצעיר בכניסה לטכניון וזרקתי לסל בצד אחד כאשר בצד השני שחקו קבוצה של ילדים גדולים (בטח בני 12) שלא הכרתי. למזלי היה חסר להם שחקן והם הציעו לי להצטרף. 

30 שנה אחר כך ואני עדיין עם אותם החבר׳ה, פחות או יותר, ולמרות שהיו תקופות שלא הגעתי כל שבוע לשחק אלו עדיין ״החבר׳ה מהשמוץ״ שאיתם אני משחק כדורסל (לפחות בראש שלי). החוקים עדיין אותם חוקים: ארבעה שחקנים בכל קבוצה, משחקים עד 6, כל סל שווה נקודה, יש הארכה אחת… ויש עוד חוקים למקרים קיצוניים. השחקנים אותם שחקנים, עם כרס וקצת פחות שיער ואתלטיות, והמיתוסים שהיו בגיל 16 התעצמו עם השנים. 

אחד הדברים המדהימים במשחק בשכונה הוא הדרך בה בוחרים את הקבוצות. ברב המגרשים אלו יהיו שני השחקנים הכי טובים/גבוהים/ותיקים שבוחרים מתוך השחקנים שהגיעו ראשונים למגרש. 

אבל את מי בוחרים? או, על זה באתי לדבר.

הבחירות הראשונות יהיו השחקנים הטובים ביותר, אח״כ השחקנים המשלימים (חסר לי גובה, חסר לי קלעי) אבל יש מדד נוסף. אני אהבתי (ועדיין אוהב) לשחק (ולעבוד) עם אנשים שיודעים מה הם לא יודעים. הם צפויים, הם ממלאים את התפקיד שלהם והם נותנים לך ביטחון שאתה יודע מה תקבל. אבל הכי חשוב, לדעת מה אתה לא יודע עוזר לך להגדיר פערים.

עולם העבודה מאפשר לנו להתקדם ולזוז הצידה לתפקידים שונים וכל אחד מהם (אמור) למתוח את היכולות שלנו ולפחות בהתחלה לחשוף אזורים בהם יש לנו פערי ידע ויכולת. אני מוצא שהאנשים שעושים הכי הרבה נזק הם אלו שהפער בין מה שהם חושבים שהם יודעים למה שהם באמת יודעים הוא גדול. 

בלמידה מדברים על מטריצה של 2x2 שנראית בערך ככה (סוג של חלון ג׳ו-הארי עצמי*):

• אני יודע שאני יודע - אלו הנחות היסוד והאמונות שלנו. הדברים והידע שאנחנו בטוחים בו. אצל רבים מאיתנו זאת הרגל המקצועית שנותנת לנו ביטחון. זה יכול להיות המקצוע שלמדנו או התחום בו אנחנו עוסקים בשנים האחרונות. אלו יהיו הדברים שאנחנו גם יודעים איך ומתי להעביר לאחרים. 
• אני לא יודע שאני יודע - אלו הדברים שאנחנו יודעים אבל לא היינו יודעים לספר עליהם. זה יכול להיות ידע ארגוני שיש לנו אחרי תקופה, מערכות יחסים שאנחנו יודעים להפעיל וידע שעבר לאוטומט שלנו. 
• אני יודע שאני לא יודע - פערי הידע שיש לנו. אנחנו יודעים להגדיר בכניסה לתפקיד או לנושא חדש פערי ידע (או שמישהו עוזר לנו להגדיר אותם) ועצם ההגדרה מכוונת אותנו לדרכי פעולה. 
• אני לא יודע שאני לא יודע - בלי ההכוונה הנכונה אנחנו עלולים למצוא את עצמנו מתקדמים בכיוון הלא הנכון או להיות בחוסר מודעות מוחלט לגבי פערי הידע שנותרו לנו. 

מה שמוביל אותנו למצב המסוכן ביותר.

אני חושב שאני יודע כשאני לא יודע - המצב הזה מאפיין אנשים עם עודף ביטחון עצמי ששמים יותר סימני קריאה משאלה. זה יכול לנבוע מאפקט הילה עצמי - הם חושבים שבגלל שהם טובים במשהו אחד הם טובים בהכל. זה נובע מזלזול למקצוענות של מישהו אחר - אם הוא יכול לעשות את זה, גם אני, או שזה נובע מבורות וחוסר מודעות עצמי. 

מנהלים טובים יודעים להגדיר אזורי חולשה ולגייס אנשים שיותר טובים מהם וישלימו את היכולות שלהם. מנהל שמחזיק באמונה שהוא גם העובד המקצועי הטוב ביותר בצוות שלו נמצא במסלול עם הצלחה מוגבלת במקרה הטוב או בדרך לכישלון במקרה הגרוע.

ה״שחקנים המשלימים״ הם הרבה פעמים אלו שמייצרים ערך מוסף גבוה. הם מדביקים את הצוות, הם ״משחררים״ את הכוכבים לזהור ומביאים תארים. בהרבה קבוצות מנצחות תוכלו לראות את השחקנים האלו, קצת מאחורה, פחות בתקשורת ועם רשימת תארים קבוצתיים שעולה בהרבה על רשימת התארים האישיים. 

אוריגמי, תקשורת וכדורגל

בגיל שש אמא שלי, האמא והסבתא מספר אחת בעולם בדירוג המשפחתי חוצה היבשות שלנו, לקחה אותי למוזיאון היפני בחיפה לתערוכת אוריגמי לילדים. אני לא זוכר מה היה בתערוכה אבל כמה ימים אח״כ היא קנתה לי ספר ללימוד אוריגמי ומאז ועד היום אני מנסה ללמוד כל שנה קיפול חדש. הדבר שתמיד הדהים אותי בספרי אוריגמי היא היכולת להסביר קיפולי נייר בעידן טרום אינטרנט (מדובר על שנת 88) בלי סרטוני יוטיוב.

תעשו תרגיל קטן, קחו קיפול פשוט שאתם מכירים ותנסו לתת הוראות לאדם אחר שלא מכיר את הקיפול. שימו לב כמה אתם מצליחים להסביר וכמה הם מצליחים לבצע וכמה שניכם מעוניינים להכות אחד את השני/ה אחרי מספר מועט של דקות. משפטים אפשריים שתמצאו את עצמכם אומרים: ״תיקח את הזה ושים אותו שם״, ״את הפינה תמשוך למעלה״, ״תרים ואז תוריד לצד שני״ ועוד משפטים הלקוחים מהדרכת אוריגמי או קורס מלגזנות. 

תקשורת (בין אישית, מילולית וכתובה) היא אחת היכולות שכנראה תישאר איתנו כל עוד עולם העבודה שלנו יכלול מספר עובדים גדול מאחד. פורבס, הרווארד ואפילו ארגון OECD מדרגים את היכולת הזאת גבוה ברשימת היכולות הנדרשות בעולם העבודה העתידי.  היכולת לתקשר, להסביר מה אנחנו רוצים, להגדיר דרישות, לספר סיפור, ולהסביר את קו המחשבה שלנו תמיד תהיה יכולת שתבדיל אנשים חכמים מאוד מאנשים חכמים ומוצלחים מאוד. 

זה נכון לאנשי משאבי אנוש אבל לא רק. אנשי מוצר, מהנדסי מערכת, מנהלים בכל מקצוע ואנשי מטה. כולם עובדים ויעבדו בעבודות שיכולות תקשורת גבוהות יוצרות ערך והרבה פעמים מבדילות בין הטובים למצויינים.

עולם הספורט מלא בנאומים גדולים ומעוררי השראה עד כדי כך שהייתי רוצה להתמקד בשני רגעים שונים לחלוטין. 

שני אוהדי כדורגל עיוורים אשר חווים את הספורט דרך אוהד/חבר שמתווך להם את המשחק. לא מדובר בשידור רדיו אלא בחוויה שלמה שאדם אחר מייצר להם כדי לחבר אותם לספורט שהם כל כך אוהבים. משירי האוהדים דרך מה שקורה במגרש ועד תיאור מפורט של מהלכים. 

האחד הוא מייק, אוהד ליברפול עיוור אשר חווה את המשחק דרך בן דודו אשר צמוד אליו לאוזן לכל אורך המשחק. (קישור לסרטון)

השני חוזה, אוהד כדורגל קולומביאני עיוור וחרש אשר חווה את המשחק דרך חברו, סזר שלמד שפת סימנים לחרשים-עיוורים ופיתח סט סימנים כדי לתאר מהלכי כדורגל. (קישור לסרטון)

(צפייה מומלצת בפעם הבאה שמישהו מתלונן על בעיית תקשורת בעבודה)

חשוב להגיד, לא מדובר רק ביכולת לספר סיפור או לדבר את מה שאתם עושים. בעולם העבודה הנוכחי שבו על האתגר הגלובלי ואזורי הזמן נוסף גם אתגר העבודה מהבית ותת-אזור זמן (זמן הורים לעומת רווקים) היכולת לכתוב תקשורת איכותית וא-סינכרונית הופכת קריטית להצלחה. אי אפשר יותר להמתין שכולם יתפנו לחצי שעה. כלומר אפשר, אבל זה עולה זמן וכסף. בשורה התחתונה, מערכות חינוך צריכות להשקיע זמן ואמצעים בשדרוג יכולות התקשורת המילולית והכתובה של תלמידים היום כי מעבר לכמעט כל שאר התוכן שהן מלמדות, אלו יהיו רלוונטיות (כנראה, בלי נדר) גם בעולם העבודה העתידי.

זה אני עשיתי עם אצבעות הנקניקיה שלי

מנטורינג חוצה מגדר

רג׳י מילר הוא אחד משחקני הכדורסל האהובים עליי משלל סיבות. 

ראשית, יש לו פה מטונף (לפני אליפות העולם בכדורסל בשנת 96 הוא קנה מילונים כדי ללמוד להעליב בשלל שפות), שנית הוא היה שחקן קלאץ׳ אדיר ושלישית הוא הפך להיות פרשן כדורסל מעולה ומספר סיפורים שכיף לשמוע. 

רג׳י מילר היה שחקן הכדורסל כמעט הכי טוב בבית שלו. דלת ממול גדלה אחותו ומי שנחשבת אולי לשחקנית הכדורסל הטובה אי פעם, שריל מילר. רג׳י אוהב לספר איך פעם נכנס לרכב אחרי משחק מעולה והתכונן (סוף סוף) להשוויץ קצת בפני אחותו. רג׳י קלע 40 נקודות באותו יום במשחק תיכונים - המשחק הכי טוב שלו. 

״כמה את קלעת?״ הוא שאל אותה. 

״אתה יודע, היה לי משחק טוב״. 

רג׳י המשיך ״כמה קלעת, 60 נק׳?״

שריל הסתכלה עליו וזרקה ״105"

בשנת 2012, כשרג׳י מילר נכנס להיכל התהילה הוא בחר להעלות לבמה את מי שהייתה המנטורית והמודל שלו לחיקוי, אחותו שריל. 

יצא לי לראות עשרות נאומי כניסה להיכל התהילה, זאת הפעם היחידה ששחקן NBA סיפר שמודל ההערצה שלו היא אישה. 

מהצד שני, קובי בריאנט היה המנטור של סברינה יונסקו, אחת משחקניות הכדורסל המבטיחות ביותר שסיפרה לא פעם על הקשר המיוחד שלהם.

יש יתרונות למנטורינג שכזה.

הוא מצמצם פערים, פותח זויות ראייה שונות, שובר תקרות זכוכית ומכניס אנשים לחדרים אליהם היה קשה להיכנס ללא הזמנה. מעל להכל, יש כאן מסר ודוגמא אישית שמנטורים (נשים וגברים) מעולים הם פשוט כאלו. אנחנו חלק מעולם העבודה שמכיל הכי הרבה דורות וגילאים וישנם הרבה פערים ותפיסות לגשר עליהם, מנטורינג חוצה שכזה הוא דרך אחת.

יש לי הרגשה (לא מבוססת) שדווקא נשות ואנשי HR עושים עבודה יותר טובה בתחום אבל אני אשמח לשמוע מה קורה אצלכם בארגונים.

בתמונה, מחווה כמעט בלתי נתפסת של שחקן פוטבול אמריקאי לשחקנית כדורגל ופעילת זכויות אדם - מייגן רפינו.

בשבחי האיטיות

לפני כמעט 30 שנה (מוזיקה בבקשה, עדיף עמוד האש, אפשר ולא חובה לשים כומתות) התחלתי לשחק כדורסל בהפועל חיפה. לא ידעתי כמה התמזל מזלי שכבר בשנה הראשונה שלי אימן אותי חיים קסטן ז״ל שהיה אדם גדול עם לב ענק שבאמת אהב כדורסל. חיים, שהיה שחקן נבחרת ישראל בעצמו, אימן גם את נבחרת התיכון של אורט ביאליק כשזאת זכתה באליפות העולם לתיכונים עם שחקנים כמו קורן אמישה וגיא גודס. פעם, אחרי משחק טוב שלי הוא אמר לי שאם הייתי גבוה בעשרים סנטימטר אולי גם הייתי יכול להיות שחקן כדורסל אמיתי. אבל אחד השיעורים שהכי זכורים לי מחיים קסטן זה ״לא משנה כמה מהר אתה מגיע לכדור, יותר חשוב שתגיע בזמן״. 
עולם הספורט הוא עולם מהיר. השחקנים היום מהירים הרבה יותר, קופצים יותר גבוה וחלק מהמהירויות הנמדדות במשחקי כדורגל הן גבוליות לאולימפיאדה, ממש כך.
אבל האם בעולם שבו כולם מנסים להיות מהירים יותר יש מקום לאיטיות? כנראה שכן. 
יותר ויותר שחקנים מפתחים בשנים האחרונות את היכולת להאט כמה שיותר מהר. אני אסביר, כדי לייצר יתרון במשחק (ויתרון הוא כל מרחק בין היריב לבינך כדי לאפשר פעולה פנויה) לא חייבים לרוץ יותר מהר. רק צריך לרוץ במהירות שונה. וכך, גם איטיות יכולה לייצר יתרון בהינתן תזמון נכון. 
יש כמה שחקני NBA שמביאים את אומנות ההאטה לרמת ביצוע גבוהה מאוד. ביניהם ג׳יימס הארדן ולוקה דונצ׳יץ. השניים מבינים שאין להם יכולת להתחרות באתלטיות של כוכבים אחרים ומדייקים את התזמון שלהם כדי ליצור יתרון דרך האיטיות. 
דווקא בענפי הספורט הקבוצתי יש מקום (לדעתי) למגוון של שחקנים מהירים ואיטיים כדי ליצור קבוצה שלמה וטובה יותר. וכך גם בארגונים.
בפרק מעולה של הפודקאסט שלו, מדבר מלקולם גלדוול על צבים לעומת ארנבים ומה ארגונים צריכים?
גלדוול מתייחס בפרק שלו למבחני ה LSAT (הפסיכומטרי של עורכי הדין בארה״ב) שהוא מבחן שמוגבל בזמן בדיוק כמו הפסיכומטרי שלנו. הוא תוהה מדוע יש חשיבות  רבה יותר לחשיבה המהירה והאם הייתם רוצים עורך דין נמהר או כזה שמעמיק? יש כמובן יתרונות לכל אחד. עו״ד מהיר יכול להגיב בזמן אמת על עסקאות, להגיב בבית משפט ואילו עו״ד איטי יעמיק בסוגיות משפטיות וחוקיות ויתן חוות דעת מנומקות במקומות בהם חשוב יותר להגיע להחלטה הנכונה ואין לחץ של זמן. 
ארגונים רבים נעים בין פרויקטים ומוצרים להנדסה ופיתוח. פיתוח פתרונות רוחביים שנותנים שירותים למספר מגוון של מוצרים לוקח זמן ודורש העמקה, מתן מענה לצרכי לקוח (בטח במוצר חי שכבר עובד מול לקוחות) דורש מהירות, אלו אינן יכולות מתחרות אלא משלימות.
ארגונים שיודעים להכיל ולגדל את שני סוגי העובדים מרוויחים בטווח הארוך אבל יצירת סביבת עבודה שכזאת דורשת גמישות מחשבתית ברמת מדידת הביצועים, תהליכי הגיוס ויכולת ניהולית גבוהה כבר מהדרג הניהולי הראשון. 

בין בקי האמון לדרוג המנהלים המובילים בישראל

הלילה, וכאקט סיום אופטימי לשנת 2020 קרתה היסטוריה בליגת הNBA.

4 דקות לסיום המחצית הראשונה במשחק בין סן אנטוניו ללוס אנג׳לס לייקרס, השופטים שרקו עבירה טכנית שנייה למאמן סן אנטוניו גרג פופוביץ׳. המשמעות של עבירה טכנית שנייה היא הרחקה מיידית מהמשחק.

פופוביץ׳ הסתובב לספסל הצביע על עוזרת המאמן, בקי האמון, ואמר לה "You got'em״.

היסטוריה היא לפעמים רגע קטן שבו, בפעם הראשונה, אישה מובילה כמאמנת ראשית קבוצת כדורסל מקצוענית במשחק רשמי בליגה הטובה בעולם.

רגע לפני ששנת 2020 מסתיימת ההיסטוריה הזאת היא הצצה אופטימית לעתיד.

בקי האמון התראיינה בעבר למשרות אימון אחרות והיא ראויה לא פחות (אני צוחק, היא ראויה הרבה יותר) משליש מאמני הליגה להוביל קבוצה. היא עברה את התלמדות אצל המאמן הטוב ביותר בשני העשורים האחרונים ושחקנים רבים שעברו תחת הדרכתה מעידים על מאמנת מהשורה הראשונה ומח כדורסל מבריק.

כמו בהרבה מקרים, גם כאן, בקי תגיע לשם בסופו של דבר ותזכה להיות מאמנת ראשית במשרה מלאה בליגה. לכולם זה יראה נורא טבעי כמה שנים אח״כ ובעצם, למה לא? אז למה לא עכשיו?

בשבוע שבו מתפרסמת עוד רשימה של 50 המנהלים הטובים ביותר בישראל ורק 2 מהן נשים, היסטוריה קטנה היא חשובה.

היסטוריה לפעמים קורת ברגע אחד, הלילה היה רגע כזה והלוואי והוא מעיד על העתיד כי לעולם הכדורסל אין את הפריבילגיה לוותר על האיכות והכישרון של בקי האמון.

למה אין משוב קבוצתי?

לפני קצת יותר משבוע נבחרת הנשים של ישראל בהתעמלות אומנותית זכתה באליפות אירופה. בעיניי, האירוע לא סוקר מספיק בערוצי החדשות והספורט והדבר נבע מהתעלמות התקשורת מספורט שהוא לא מרכזי כמו כדורגל וכדורסל וגם מאחר ומדובר בספורט נשים שזוכה לא פעם להתעלמות. 

פחות משבוע אח״כ זכתה לינוי אשרם במדליית זהב באותה אליפות וזכתה (שוב, לתחושתי) בהרבה יותר פרגון מהתקשורת. 

ניסיתי לחשוב מאיפה נובע הפער בסיקור ונזכרתי שלפני עשור בערך, בתואר השני, עשיתי טעות איומה. טעות שאני מנסה למנוע מאחרים מאז. בחרתי במסלול עם תזה. 

במקור רציתי לבדוק האם מבנה של צוות, או יותר מדוייק האישיות של הצוות יכולה לנבא את הצלחת הצוות. רשת ציוד טיולים גדולה כבר הסכימה לתת לי את נתוני המכירות שלהם אבל לא הצלחתי למצוא מודל מתאים. גיליתי, במה שלדעתי נכון עד היום, שאין מודל מתוקף ואמין שנותן אבחון אישיותי של הצוות שמקביל לאבחון של אינדיבידואלים בכלים כמו ה BIG5 (שאלון שמודד אישיות על חמישה סולמות בתכונות כמו מוכוונות, מוחצנות, פתיחות לחוויות, נעם הליכות ויציבות נפשית)

בסופו של דבר, ובחוכמה, בחרתי בבדיקה פשוטה של השפעות האישיות של הפרט על ביצועים בעבודה ומצאתי את אותן תוצאות שמצאו לפניי. סיימתי את התזה. 

אז למה הזכייה של נבחרת הנשים הזכירה לי את זה? 

כי למרות שאנחנו יודעים שהצלחת אינדיבידואלים תלוייה המון פעמים בעבודת צוות, אנחנו הרבה יותר מציינים מצטיינים בודדים ולא צוותים. אנחנו מגייסים בודדים ולא צוותים וגם מפטרים בודדים. 

במחקר של הוקמן ופיזאנו הם מצאו שבניתוחי לב, אחוזי ההצלחה (הסיכוי לעשות טעות פטאלית) של מנתחים עלו בערך באחוז עם כל ניתוח (עד רמה מסויימת). כלומר הייתה השפעה לניסיון. אבל אם מנתח/ת עברו לבית חולים אחר הם כאילו התחילו מהתחלה. והסיבה שהם מצאו? הצוות. צוותי ניתוח מכירים את המנתחים, איך עובדים בצורה מיטבית יחד ומה החולשות והחוזקות של כל מנתח/ת. עם הזמן מפתחים רוטינות שמשפרות את הניתוח ומקטינות סיכונים. את אותם ממצאים מצאו גם חוקרים שבדקו אנליסטים בחברות פיננסיות שנחשבו כוכבים ועברו לחברות אחרות. לקח להם כמה שנים לשקם את מעמד ה״כוכב״ שלהם. במידה וכל הצוות עבר יחד לעומת זאת (מקרים בודדים אני מתאר לעצמי) הם הצטיינו מיד. (שתי הדוגמאות האלו מהפרק המעולה בו אדם גרנט מארח את מלקלום גלאדוול).

אנחנו שוב רגע לפני עונת המשובים והערכות הביצועיים. אני מהמר שגם אצלכם בארגון התהליך הוא אישי ואם יש לכם תהליך להערכת צוותים אני מת לשמוע עליו בתגובות. 

בינתיים אני שוב מרים לנבחרת הנשים שהביאה המון כבוד וללינוי אשרם המלכה שהלוואי ותביא מדליה באוליפיאדה הקרובה.

רוקי בלבואה, פוסטרים וגעגועים לשנות השמונים

השבוע לפני 35 שנים, בשנת 1985, יצא לאקרנים רוקי 4.

עכשיו, אני גדלתי בבית עם שני אחים ילידי שנות ה-70 ולכן פוסטרים תלויים על הקירות היו חלק מהנוף (המביך) של שנות ילדותי. בין סמנתה פוקס לג׳ורג׳ מייקל היה מקום של כבוד לפוסטר של סילבסטר סטאלון מרוקי 4. (תמונה מצורפת)

האם הטור הזה הולך להיות הדבר הרציני והמקצועי ביותר שכתבתי אי-פעם? כנראה שלא. האם יש כאן רומנטיזציה לסרט שהוא בעצם קטעי מונטאז׳ מעולים שמחוברים בקטעי משחק גרועים? אולי.

אבל הנה כמה שיעורים שאפשר ללמוד מרוקי בלבואה.

1. אמונה במוצר. תאמינו או לא, אבל סילבסטר סטאלון כתב בעצמו את התסריט לסרט רוקי. האולפנים, שאהבו את התסריט, רצו לתת את התפקיד הראשי לברט ריינולדס או ריאן אוניל. עד כמה הם לא רצו לתת לו את התפקיד? הם היו מוכנים לשלם לו 350 אלף דולר כדי שלא ישחק. בסוף הוא קיבל 35 אלף על אותו התסריט מכיוון שהתעקש לשחק בתפקיד רוקי. אני מניח שיש הרבה סיפורים מקבילים כמו על חברת התקליטים שדחתה את הביטלס ומי אמר לא לסטיב ג׳ובס. הרעיון ברור, אם יש לכם מוצר שאתם מאמינים בו (גם אם המוצר הוא אתם) כדאי לדחוף להזדמנות להציג אותו גם אם זה אומר לעבור לעבודה בשכר יותר נמוך או לקחת סיכונים (עד גבול מסוים).

2. היכולת להשתנות. אחרי שרוקי זוכה באליפות (בסיום רוקי 2) הוא מתחרה מול יריב חדש (מיסטר טי). הוא לא יכול להביס אותו באותם כלים שעזרו לו להגיע לפסגה. הוא צריך להמציא את עצמו מחדש (ולמזלנו הוא עושה זאת לצלילי השיר Eye of the Tiger השיר שכולנו שמענו בווקמן כשהתאמנו ליום סיירות). אנחנו חיים בעולם שבו הידע שאנחנו יוצאים איתו מהתיכון לא רלוונטי והידע שלומדים בתואר הוא לפעמים עם תאריך תפוגה קצר יותר מכמה ממוצרי המזון שאנחנו קונים בסופר. היכולת ללמוד והפתיחות להשתנות הן קריטיות להצלחה.

3. ללמוד מהיריבים שלך. אחד המושגים החביבים עליי הוא PFE או NIH (Proudly found elsewhere או Not invented here). לא הכל חייבים להמציא לבד. יש יכולות ודברים נהדרים שאנשים אחרים מפתחים ואפשר ללמוד מהם ולהשתפר. זה מה שרוקי עושה. הוא מצרף את אפולו קריד (האלוף אותו הוא מנצח בסוף רוקי 2) לצוות האימון שלו כדי ללמוד שיטות חדשות ולזכות מחדש באליפות (ספוילר).

4. לדעת מתי להפסיק . יש פה שיעור כפול. אפולו קריד חוזר בתחילת רוקי 4 להתחרות מול דראגו (המתאגרף הרוסי – בכל זאת, אמצע שנות ה-80 ומלחמה קרה וזה) בקרב ראווה. הוא לא מבין שאצל המתאגרף הרוסי אין משחקי ידידות והוא עולה לא מוכן. דראגו הורג את קריד בקרב (מילולית – הוא ממש מת) וכמו אפולו קריד גם סדרת הסרטים של רוקי המשיכה לעוד 2 סרטים מיותרים לגמרי שלא הוסיפו כבוד לסדרת המופת הזאת. לפעמים צריך לדעת מתי להפסיק. לעבור תפקיד, לעזוב עבודה או להודות בכישלון. עלות שקועה (Sunk cost) מתארת מצב שבו כבר השקענו משאבים במשהו ולמרות שהוא הולך להיכשל אנחנו ממשיכים כי קשה לנו לשחרר. לפעמים צריך לספוג הפסד קטן כדי להימנע מהפסד גדול. עובדה משעשעת – דולף לונדגרן שמשחק את דראגו היה בדרך לדוקטורט בכימיה בMIT כששכנעו אותו לעבור לעבוד כשחקן בניו יורק בתחילת שנות השמונים.

כל הסרטים מלאים ציטוטים מבריקים (על גבול השירה המודרנית) אבל אני אבחר באחד:

 

דיבור זבל

למרות מבנה הגוף הלא אתלטי בעליל שלי (תודה אבא ואמא על גנטיקה משובחת), מעולם לא היה חסר לי אויר כדי לדבר במשחקי כדורסל. יש יאמרו (וחלק מהקוראים הם עדים יד ראשונה) שלא הייתי סותם את הפה אף פעם. 

כילד שגדל בשנות התשעים וראה את צ׳רלס ברקלי, לארי בירד, רג׳י מילר ומייקל ג׳ורדן הייתה לי חיבה אדירה לשחקנים שלא רק שיחקו את המשחק בצד הספורטיבי שלו, אלא גם השקיעו הרבה בצד הפסיכולוגי. 

מייקל ג׳ורדן כמובן לקח את זה רחוק, רחוק מידי, אבל לארי בירד היה כנראה הדברן האולטימטיבי שראה הספורט. האינטרנט מלא בסיפורים נהדרים עליו כמו הפעם שהגיע לתחרות השלשות (תחרות קליעות שנערכת בסוף שבוע האול-סטרס כל שנה) ובזמן שכל המתחרים התחממו רק לארי לא נגע בכדור ופשוט עבר בין השחקנים והביט בכל אחד מהם. בסופו של דבר לאחד מהם נמאס והוא שאל את לארי מה הוא עושה? התשובה ״כלום, אני רק בודק מי מכם הולך לסיים שני״. לארי ניצח.

טראש-טוק (דיבור מלוכלך, הקנטות, ״ירידות״) הוא חלק בלתי נפרד מהספורט. כל ספורט (למרות שקשה לי לדמיין כזה באופניים או סקי). הרעיון הוא ״לשחק עם הראש״ של היריב, להסיח את דעתו ולגרום לו לטעויות מנטאליות. אבל האם יש מקבילה כזאת בארגונים? ובכן... כן. 

בשנת 2000, כשחברת התעופה בריטיש אירוויס לקחה על עצמה לממן את בנית הלונדון איי (הגלגל ענק בלונדון – חוויה מיותרת) חברת הבנייה נתקלה בקשיים הנדסיים להעמיד את הגלגל. מנכ״ל וירג׳ין אטלנטיק, ריצ׳רד ברנסון, מיד שלח מסוק לעבור מעל לונדון עם שלט ״ BA can’t get it up״. לא בדיוק הנימוס הבריטי שהייתם מצפים.

דוגמא נוספת היא מנכ״ל ג׳נרל מוטורס שהכריז על מכונית חדשה שתתחרה בסדרה C  של חברת מרצדס ואמר ש״היא נקראת סדרה C כי היא די בינונית״.

ניסויים שבדקו את השפעת התופעה מצאו כמה ממצאים לא באמת מפתיעים - כשאנשים נתקלים בטראש טוק הם יותר תחרותיים, בעלי מוטיבציה ויצרניים יותר.

מצד שני, היצירתיות פוחתת, הסחות הדעת גוברות והסיכוי לפעולות לא אתיות עולה גם כן. 

כמנהלים חשוב לדעת שבעוד שדיבור שכזה מעלה את הביצועים של היריב, כאשר הוא נעשה בתוך הצוות הוא מוריד ביצועים. האם כדאי להשתמש בטראש טוק למול יריב? אולי, אם תרצו להסיח את דעתם מהמטרה או לחבר את הצוות שלכם סביב אויב משותף. בכל אופן זאת טקטיקה מסוכנת.

ארגונים יותר קטנים משתמשים לעיתים בטראש-טוק כדי להציק לגדולים ולייצר רעש. סודה-סטרים עשו מספר מהלכים גאוניים (בעיניי) כשהציבו פחי מחזור מלאים בקבוקים ריקים של קולה ופפסי כדי להדגיש את ההשפעה החיובית של המוצר שלהם על הסביבה לעומת קוקה קולה ופפסי הענקיות. 

שורה תחתונה? קשה לי להאמין שאנחנו חיים בעולם שבו טראש-טוק ייתפס שמשהו שארגונים מוכנים לחיות איתו, פנימה והחוצה.

Hero (Ball) Mentality

אני חולה על ספורט מגיל קטן. הגיבורים שלי היו (כמובן) מייקל ג׳ורדן, צ׳ארלס ברקלי (אחוות שמנמנים), מג׳יק ג׳ונסון ובכדורגל רומריו, רונלדיניו, באג׳יו.

יש משהו מדהים בשחקן אחד שמרכז את כל תשומת הלב ומצליח. ג׳ורדן הוא כמובן הסמל הענק של התפיסה הזאת אבל גם בתקופה הנוכחית מסי, רונלדו, ולברון ג׳יימס מייצגים את הגיבור שסוחב את הקבוצה ומנצח אליפויות. 

האמת היא שונה, והתדמית של הגיבור היא אחת האשליות המזיקות ביותר שיוצאות מהספורט (יחד עם הקלישאה על הכישרון הטבעי לעומת המציאות של האימונים וההשקעה האינספוית של הכוכבים האלו). 

בהיסטוריה של הספורט אני יכול לחשוב רק על דוגמא אחד של כוכב שסחב קבוצה לבד להישג משמעותי. קראו לו מראדונה במונדיאל 1986 (וגם הוא לא הבקיע בגמר המונדיאל בו ארגנטינה נצחה 3-2 את גרמניה). מאז ועד היום רב הכוכבים (כן, גם מייקל ״אלוהים״ ג׳ורדן) נשענו על מערכת שלמה כדי להגיע להישגים. ויחד עם זאת, הרצון שלנו להזדהות עם אדם והרצון של המפרסמים למכור לנו גיבור שסוחב את כולם על הגב מייצרים תדמית שמחזיקה מעמד.

בארגונים המצב לא שונה בהרבה. לכל ארגון יש את הגיבורים שלו שיצילו את המצב, שיש להם את התשובות וכל המידע נמצא אצלם. אנחנו הרבה פעמים משמרים את התפיסה גם אם לכולנו ברור שאף אדם בודד לא המציא את האייפון, או את הוויז או את כיפת ברזל.
למה זה קורה?

אני חושב שנח וכיף לייצר אגדות ארגוניות, זה מייצר תרבות ומציב רף גבוה לביצועים שאנחנו רוצים לראות מהעובדים.

למה זה נשאר? כי נעים להיות גיבור. כל אחד רוצה להיות נחוץ, להציל את המצב ולדעת שהארגון תלוי בו/ה.

בפסיכולוגיה יש אפילו מונח שנקרא תסמונת הגיבור שמתאר התנהגות אבנורמלית של אדם אשר מייצר אירועי קיצון כדי להציל את המצב. אני חושב שכל מי שהסתובבו מספיק שנים בארגונים ראו גם כאלו.

בעולם הכדורסל יש מונח שנקרא Hero Ball שבא לתאר מצב או סגנון משחק שבו שחקן אחד לוקח את המשחק עליו. עובדתית הסגנון הזה לא זוכה בתארים ולא עובד ברגעים החשובים של העונה אבל שיווקית זה סיפור נהדר וכל אוהד ספורט זוכר משחקים כאלו לתקופה ארוכה. הפער בין מה שנראה טוב לתוצאות הוא ענק ולדעתי רק ילך ויגדל עם הזמן. בספורט ובארגונים.

אז למה מנטליות הגיבור היא בעייתי בארגונים? כמה סיבות.

1. זה ממכר - ברמה אישית, כמו שכתבתי, זה כיף להיות רצוי ונדרש. זה כיף להציל את המצב ולקבל את השבחים. ברמה הארגונית אם אנחנו משבחים ומתגמלים את הגיבורים שהצילו את המצב אנחנו לעולם לא נתחקר למה הגענו למצב בו היו צריכים להציל אותנו.

2. לא כולם יכולים להיות גיבורים - אם כולן גיבורות אז אף אחת לא גיבורה כמובן. ואם אנחנו מתגמלים ומהללים את הגיבורות הרי אנחנו מייצרים תרבות בה זוהי השאיפה. אני מטיל ספק כמה שיתופי פעולה והעברת ידע יש בתרבות שכזאת.

3. זה לא מחזיק לאורך זמן - להיות גיבור זה מעייף. זה הרבה פעמים מגיע עם שעות עבודה ארוכות, מאמץ רב ועם פיקים של עומס שקשה לארגון להחזיק לאורך זמן. ולכן זה גם...

4. לא סקיילבילי - מאחר ולא כולם יכולים להיות גיבורים, תרבות שכזאת היא קשה לשכפול ולגדילה של חברה. מה שעובד בעשרה אנשים לא יעבוד ב200. בעיה נוספת היא שתלות שכזאת חושפת את הארגון לסיכון שבעזיבה של עובדים כאלו.

5. וגם, זה לא כיף. כלומר זה כיף לגיבור או לגיבורה אבל בשלב מסויים אנשים חדשים עם רעיונות חדשים מגלים שבסוף הגיבור הארגוני קובע את הרף (גם אם התלות בו היא מלכתחילה שגיאה). הגיבור שקורע את עצמו בשביל הארגון, מחזיק בכל הידע (״עזוב, אני כבר אעשה את זה״) , מגיע בשש בבוקר ונשאר עד עשר בלילה מייצר נורמות חולות שבסופו של דבר עלולות לגרום לאנשים מוכשרים לעזוב. 

אגב, סתם בשביל הספורט הלכתי ובדקתי באחד הדירוגים של בליצ׳ר רפורט (אתר חדשות ספורט אמריקאי) את דרוג 20 העונות הגדולות ביותר של שחקן.

הורדתי את כל הספורטאים בספורט אינדיבידואלי כמו אתלטיקה וגולף ובדקתי רק את אלו בספורט קבוצתי (בייסבול, הוקי, כדורסל, פוטבול). יודעים כמה מהם זכו באליפות בעונה ההירואית שלהם? אף אחד. והרשימה הזאת כוללת כוכבים ענקיים כמו בייב רות׳, ויין גרצקי וטום בריידי. אף אחד מהכוכבים האלו שבאמת עשו עונות מטורפות לא זכה באליפות בסופה של אותה עונה. מי כן זכה? קבוצות אחרות.

ניהול בבועה

בשבועיים הקרובים תסתיים לה עונת הNBA. תלוי כמה סבלנות תהיה ללברון ג׳יימס וכמה עומק ומקסום יכולות מיאמי תצליח להביא לסדרת הגמר.

טקס הענקת גביע האליפות כולל גם הענקת פרס השחקן המצטיין בסדרה. זה לא יהיה הימור פרוע לשים את הכסף על לברון כזוכה בפרס שאותו בטח יקדיש לקובי ברייאנט שנהרג בתאונת מסוק בינואר האחרון.

אבל תרשו לי רגע לדמיין איך הטקס הזה אמור להיות.

אדם סילבר, הקומישנר של הליגה מעניק את הפרס ללברון, מציין שזה הגמר העשירי והאליפות הרביעית שלו. ואז, לברון, באקט מדהים שמייצג את דעתם של כל שחקני הליגה פונה לאדם סילבר ואומר ״לא, אדם, You are the real MVP״. וכל אוהדי הכדורסל מסביב לגלובוס עומדים בסלון ביתם ומוחאים כפיים לאיש הקרח שנראה כמו פקיד בנק והוכיח את עצמו כמנהל הכי גדול בתקופת הקורונה.





אם מחר בבוקר הייתי צריך לבחור אדם אחד שינהל את מגיפת הקורונה ברמה העולמית היה רק שם אחד שעולה לי לראש – אדם סילבר (טוב, גם ג׳סינה ארדרן, ראש ממשלת ניו-זילנד המדהימה, היא אופציה מעולה).

הקומישינר של ליגת הNBA מתגלה כאחד המנהלים המבריקים של העשור האחרון.
אמיץ, חדשני, עמוק, אחד שלא פוחד להיות אגרסיבי למול גילויי שנאה וגזענות, כזה שלומד כל הזמן (ולא רק באים ללמוד אצלו) ואחד שפועל מוקדם, עושה התאמות ומפיק מוצר על סף המושלם.

ליגת הNBA הייתה מהליגות הראשונות להפסיק לפעול בצפון אמריקה. המשחקים הופסקו בצורה מיידית (כה מיידית שבאחד המשחקים ההודעה על ביטול הליגה התקבלה עוד לפני שהמשחק הסתיים) והליגה נכנסה לתרדמת. מיטב מוחות הNBA התכנסו להבין איך ניתן להמשיך את הליגה. מדובר על ליגה בה לקבוצות יש טיסות רבות, נסיעות, מלונות, מסיבות עיתונאים וצוותים גדולים שמלווים את הקבוצות לכל מקום, בקיצור פוטנציאל הדבקה גבוה.

הפיתרון שהליגה מצאה בסופו של דבר הוא ״הבועה״. מתחם דיסנילנד באורלנדו שאירח את קבוצות הליגה למה שנשאר מהעונה ולמשחקי הפלייאוף עד סדרת האליפות שמתחילה השבוע.

הכללים היו ברורים, כמה מלווים מותר להכניס, מה תדירות הבדיקות, מהם העונשים על הפרות (שחקנים נשלחו הבייתה או נכנסו לבידוד על הפרות) ואיך יראה לו״ז המשחקים.

המוצר, המשחק, קיבל את ההתאמות הנדרשות. על מנת לא לצלם יציעים ריקים הליגה החשיכה את שולי המגרש, מסכים עם תמונות של אוהדים שצופים במשחק בזום הוצבו מסביב וזוויות הצילום הותאמו למצב החדש כדי לקבל מוצר קרוב למושלם.

התוצאה היא לא פחות ממדהימה – 0 נדבקים לאורך יותר מחודשיים.

אם זה לא היה מספיק, מחאת Black Lives Matter הגיעה לשיאה (המצער) עם האירועים הקשים והאלימים של שוטרים למול מפגינים ואזרחים שחורים. בהובלת אדם סילבר הליגה אפשרה ועודדה את השחקנים למחות ונתנה להם במה. בכל משחק השחקנים עלו עם כיתוב שונה על החולצות (Vote, Black lives matter, Say her name), קבלו במה להתייחס לאירועים בראיונות לפני ואחרי משחקים והליגה ללא ספק הובילה את המחאה בעולם הספורט.


למה זה קורה ואיך אדם סילבר קשור לזה?

ניהול משבר – אדם סילבר מוביל ארגון לומד וגמיש שיודע להגיב מהר ולהתאים את המוצר שלו למציאות המשתנה. בעוד ממשלות (בעיקר בארה״ב) מגיבות לאט הרבה ארגונים בארץ ממה שאני רואה עושים מעל ומעבר בדרכים יצירתיות לעבוד עם העובדים, לאפשר שעות גמישות, לשלוח מתנות, להתייחס, להכיל ולתמוך. אדם סילבר ניהל את החזרה למשחקים למול השחקנים ויחד איתם. הוא לא קיבל החלטות בצורה מנותקת וקיבל את התמיכה המלאה שלהם (למעט שחקנים בשוליים) כולל לאפשר למי שלא הרגיש בנח לחזור לשחק לעשות כך. אם אפשר ללמוד משהו מאדם סילבר זה כמה חשוב לנהל את הדיאלוג עם השחקנים/עובדים לשמוע מה מטריד אותם ואיך אפשר לייצר להם סביבת עבודה נעימה. סתם דוגמה אחת – במשחק של קבוצת טורנטו, הצגת השחקנים נעשתה ע״י משפחות השחקנים

מחאה – ליגת הNBA היא פרוגרסיבית בצורה יוצאת דופן. היא הליגה הראשונה שתומכת בבריאות הנפשית של השחקנים ומדברת בגלוי על דכאון וחרדה. כמחאה על חקיקה אנטי להט״בית בצפון קרוליינה הליגה פשוט העבירה את משחק האול-סטאר המסורתי מהמדינה כדי לא לעודד תמיכה בחקיקה שכזאת. זאת ליגה שלא פוחדת לנקוט עמדה ולאפשר לשחקנים שלה להביע את עצמם. זה לא נעשה סתם. השבתה של הליגה כרוכה בעלויות אדירות (פגיעה בהסכמי שידור, מפרסמים וכו׳) והליגה מייצרת מצב שבו לשחקנים כדאי להמשיך לשחק כי זוהי הבמה הטובה ביותר לנהל ולדברר מחאה.

כבר כתבתי בעבר כמה חשוב היום מעורבות של ארגונים בחיי העובדים והמעורבות הקהילתית. אפשר לראות ארגונים תורמים כסף דרך ה״תן-ביס״ (בפורטר אנחנו תורמים את הכסף לניצולי שואה ומעון לנשים מוכות), נוקטים עמדה פוליטית, מאפשרים לעובדים לצאת להפגין ובאופן כללי מעורבים הרבה יותר בהשוואה ללפני עשור. תהליך ההתבגרות הזה הוא תולדה של דור מנהלים חדש אבל גם צורך אמיתי של העובדים וציפייה לראות את הארגון שלהם נוקט עמדה.

דיאלוג – אדם סילבר מנהל דיאלוג מתמיד עם השחקנים. זה בולט בעיקר למול הקומישנר הקודם, דיוויד סטרן, שהיה מעולה בתפקידו ואחראי לפריחה של הליגה אבל גם נכנס לקרבות מול השחקנים שנגמרו לא פעם בהשבתת הליגה. השחקנים היום נהנים מהצלחת הליגה ומסגרת השכר קשורה ישירות להכנסות הליגה בצורה כזאת או אחרת. לתחושתי אדם סילבר עשה כמה צעדים בוני אמון עוד לפני משבר הקורונה כמו שדאג להעיף בעלים של קבוצה שהתבטא בגזענות, בתקרית בצפון קרוליינה ובמעורבות החברתית של הליגה. האמון של עובדים בהנהלה הבכירה היא קריטית תמיד אבל נבחנת ברגעי משבר ואין לי ספק שלו היה מועבר סקר ארגוני בליגת הNBA אדם סילבר היה מקבל את אמון השחקנים.


אנקדוטה לסיום על הבועה.

בגמר הליגה ישחקו מיאמי נגד לוס אנג׳לס. המנהל של קבוצת מיאמי הוא לא אחר מפט ריילי שהוביל בשנות ה-80 את הלייקרס לאליפויות והיה האדריכל של קבוצת השואו-טיים הגדולה ההיא. לפני כמה שבועות היה דיון באחת מקבוצות הפייסבוק על מעורבות מנהלים בתהליכי גיוס ונזכרתי בפט ריילי. בכל פעם שהיה רוצה לגייס שחקן הוא היה מגיע לפגישה איתו עם כל טבעות האליפות שלו, שופך אותן על השולחן ואומר ״זה מה שאנחנו עושים, אנחנו בעסקי האליפות״ (באנגלית זה נשמע יותר טוב).

אותו פט ריילי כתב את הספר הניהולי הראשון שאי פעם קראתי (1995, הייתי בן 14) – ״המנצח שבפנים״. די מדהים לחזור אליו ולראות כמה שיעורים רלוונטים עד היום כמו ניהול טאלנטים, דאטה אנליטיקס, בניית קבוצה ומוטיבציות של עובדים.




ועד שיהיה לנו אדם סילבר משלנו – תשמרו על עצמכם, תשמרו מרחק ותהיו בריאים.