פרק 3 - זאבה סופרסטאר - מבנים ארגוניים.

 *השם של פרק מבוסס על מערך 4-5-1 שהוא 4 מגינים, 5 קשרים וחלוץ אחד.

תקציר קצר:

הפרק מתחיל בגילוי שקולין בזוגיות עם גבר בשם מייקל. זאבה מגיע לקבוצה. הוא מאחר למסיבת העיתונאים וההצגה מול האוהדים. הוא מפעיל את הקסמים שלו על כולם (אולי חוץ מרבקה) ואח״כ מגיע לחדר ההלבשה שם השחקנים מקבלים אותו בהערצה ילדותית (חוץ מג׳יימי שמסתבר שעבר השתלת מח בין העונה השנייה לשלישית). עם זאבה הקבוצה יוצאת לרצף נצחונות משוגע. רבקה הולכת למתקשרת של אמא שלה ומגלה דברים מטרידים. סאם פותח את המסעדה וכולם מגיעים לחגוג. טד מגלה שגרושתו התחילה מערכת יחסים עם הפסיכולוג הזוגי שלהם (וזה מעורר אצלו את החרדה). 

שוב, הפרק מספק אפשרות לדבר על כל מיני נושאים שאני לא אגע בהם. העמידה של זאבה מול הקבוצה, הדרך בה הוא מתקשר, העמידה שלו שמסתירה את טד. אני אפילו לא אכתוב על התמודדות עם טאלנטים (רק כי אני חושב שיהיו עוד פרקים לעסוק בזה).

שני נושאים שחשוב וכדאי לגעת בהם.

• גיוון בארגונים. כולם מדברים על D&I. אין ארגון שלא עסק בנושא בשלוש השנים האחרונות (וכנראה יותר). יש מחקרים איך ארגונים מגוונים מצליחים יותר עסקית ולמה (חדשנות, יכולת להבין לקוחות, גמישות מחשבתית וארגונית). למעשה, גיוון והכלה הוא אחד הנושאים שבהם עולם העסקים ובטח ההייטק מקדים את עולם הספורט. בפרק אנחנו מגלים שקולין הוא גיי ומנהל מערכת יחסים עם מייקל (שמוצג לקבוצה כ״חבר״). קולין מתמודד  עם הומופביה בחדר ההלבשה, עם הצורך להשתתף בבדיחות של החבר׳ה ובעיקר עם הצורך להסתיר. יש מעט מאוד כדורגלנים פעילים מחוץ לארון. כל כך מעט שאני בספק שאתם מכירים אותם בשם או תזהו אותם לפי תמונה.הכודרגלן הפעיל האחרון בליגה הראשונה באנגליה שיצא מהארון, ג׳סטין פשאנו, עשה זאת בשנת 1990 וחווה כזאת השפלה ולחץ שהביאו אותו להתאבד ב1998. זה כמובן לא סביר סטטיסטית שאין כדורגלנים הומוסקסואלים, אבל כאמור, יש לכך כמה סיבות למה הם לא יוצאים מהארון (לא טובות, אבל סיבות): כדורגל נחשב לסביבה מאוד גברית, מעט מאוד סובלנות מצד אוהדים לאורך השנים, מעט מאוד דוגמה אישית והפחד שיש מחירים גבוהים ליציאה מהארון.  לצד צעדים חיוביים שאפשר לראות בהרבה ליגות מקצועניות (חינוך, סובלנות נומכה לגילויי הומופביה) עדיין המונדיאל האחרון נערך בקטאר, מדינה שבה קהילת הלהט״ב נרדפת. בנושא הזה אני ממליץ בחום על הפרק בפודקאסט הפודיום שם אורן יוסיפוביץ וניר צדוק מראיינים את ספיר ברמן, שופטת הכדורגל שעברה תהליך התאמה מגדרית לפני שנתיים. 
  
• מבנים ארגוניים. הפרק נקרא 4-5-1 שזה, כאמור, מערך שחקנים ספציפי. בפרק הראשון רוי (עוזר המאמן) מסביר למה דווקא מערך אחר (4-4-2) הוא הנכון לקבוצה כמו ריצ׳מונד ומכאן ניתן להסיק שהמערך או המבנה החדש מותאם לשחקן החדש. האם נכון לייצר מבנים פרסונלים? בארגונים ייצור מבנה פרסונלי הוא לפעמים תולדה של ניהול חלש או רצון לשמר טאלנט. לדוגמה, עובדת חזקה שמעוניינת לדווח לדרג גבוה (דירקטור) ולכן לא מדווחת לראש צוות. הדרך הטובה לזהות מקרים כאלו היא לשאול ״אם הייתם מקימים את המחלקה מחדש, מה היה המבנה שמשרת את המשימה בצורה הטובה ביותר?״ זה כמובן לא אומר שזאת טעות, החיים מלאים באילוצים. בסופו של דבר מבנה ארגוני (כמו מערך קבוצתי) הוא אופטימיזציה של אנשים למול משימה. ההבדל הוא שבקבוצות ספורט ניתן לשנות מערך כל משחק בעוד בארגונים שינויים לא נעשים בכזאת תכיפות. 
  *כמובן שאם משחק אצלכם מייקל ג׳ורדן התשובה לשאלה היא יותר פשוטה. כבר דיברתי על זה פעם כאן.

מילים לסיום - אחד הפרקים הטובים של טד לאסו. בטח העונה אבל בכלל. 

הימור לפרק הבא - הפסד לווסטהאם, התקף חרדה וסשן מנטורינג של רוי לג׳ימי.

ציטוטים: וואו, מאיפה להתחיל???

״אי אפשר פשוט לצפות - צריך להפוך אותו לחלק מהקבוצה״ (טד מסביר מה הגישה כלפי זאבה)

״תמציתיות היא נחמדה אבל לפעמים בהירות היא הנשמה האמיתי של שנינות״ (טד מעריך את הישירות של רוי)

״קולין - הוא זיקית, מסוגל להסתגל לסיטואציה חדשה״ (רוי מסביר את היכולת של קולין להתאים את עצמו - ביותר מדרך אחת)

פרק 2 - בסימן בנייה (צוותים, אמון, יריבות)

** השם של הפרק הוא שוב רפרנס לשיר - הפעם אלביס קוסטלו עם (I Don't Want To Go To (Chelsea. מומלץ לצפות בקליפ ולהתגעגע לשנות השבעים בהם זמרים יכלו להיות, איך לומר, פחות אטרקטיבים ועם כישורי ריקוד של הרקדת תנועת נוער גנרית. 

תקציר קצר - ריצ׳מונד מתכוננת למשחק הראשון של העונה מול צ׳לסי. טרנט כרים (אינדיפנדט) חוזר לחיינו ועומד ללוות את הקבוצה ולכתוב עליה ספר. ריצ׳מונד מנסה להחתים חלוץ חדש בשם זבה (המקבילה הטלוויזיונית לזלאטן איברהימוביץ) אבל עוד קבוצות גם במירוץ אחריו כולל ווסטהאם. סיפור הפרידה של קילי ורוי יוצא החוצה ומסתבר שרוי היה זה שיזם את הפרידה. טד ממשיך להתעניין בכדורגל ואפילו פותח את אחד הספרים של בירד (אבל מחליט לחכות לסרט). קילי מתמודדת עם הניהול במשרד ומצליחה לייצר קשר ראשוני עם הCFO שלה. 

מה למדנו?

אפשר לקחת כל מיני נקודות מהפרק על מו״מ, תקשורת בינאישית אבל אני אתמקד דווקא בבניית צוותים וקבוצות. טד וקילי ניצבים בפני שני אתגרים שונים. שימור צוות ושדרוג (טד) ובניית צוות חדש (קילי).

טד - טד מתחיל את העונה השלישית. אני מאמין גדול בקדנציות (חיתולים כמו פוליטיקאים צריכים להחליף מדי פעם ומאותה סיבה) ויש לא מעט תיאוריות על מחזור חיים של קבוצות ספורט. ברב הליגות השוויוניות אנחנו רואים שקשה להחזיק קבוצה מצליחה לאורך זמן. יש סיבה שהרבה קבוצות זוכות ב2-3 אליפויות אבל אז עוברות שנה או שתיים גרועות (או 25 שנים אם אתם שיקאגו בולס) לפני שחוזרות לעצמן. בלה גוטמן, מאמן הכדורגל היהודי הגדול ביותר אי פעם, דיבר על כך שהעונה השלישית היא קריטית בחיי מאמנים. לקבוצות מנצחות קל יותר לזכות באליפות מאשר לשמור עליה. הסיבות לכך הן רבות: קל יותר לייצר מוטיבציה אצל שחקנים שטרם הגיעו להישגים, היריבים לא תמיד מגיעים מוכנים, לכולם עדיין יש מה להוכיח.  אחרי הזכייה באליפות או הישג גדול אחר מתרחשת תופעה שבספרו של פט ריילי (the winner within) נקראת "מחלת היותר" – הרגע שבו יותר מידי שחקנים מרגישים שמגיע להם יותר כי הם חלק מקבוצה מנצחת. הרגע הזה הוא תחילת הנפילה.

אחרי 3 שנים יש צורך בהחלפה, של שחקנים או מאמן כדי לבנות מחדש צוות עם מוטיבציות חדשות. אני חושב שאולי זה חלק ממה שמעלה את סימני השאלה אצל טד מהפרק הראשון.
האתגר הנוסף של טד, וזה אתגר שטד נכנס אליו בעיניים פקוחות, הוא הכנסה של כוכב חדש לקבוצה. בפרק הראשון טד הראה התנגדות קלה לשנות את הסגל כי הקבוצה כבר רצה יפה יחד. 

בניגוד למודלים שממפים אישיות של יחידים, אין מודל טוב למיפוי אישיות של קבוצה. ממוצע האישיות של חברי צוות לא נותן מידע מעניין או מועיל לגבי הצוות ולא יודע לנבא איך אישיות חדשה תשפיע על הביצועים בצוות. לכן מאוד קשה לנבא בגיוס עובדים את ההשפעה שלהם על הביצועים והמרקם של הצוות.  יהיה מעניין לראות איך טד יתמודד עם האתגר הזה.

שורה תחתונה - השנה השלישית היא נקודת מבחן לבדיקה שהצוות לא מתנוון ולא מתחילות מחלות ארגוניות שלאורך זמן פוגעות בביצועים. 

קילי - קילי בונה צוות חדש. היא מנהלת בפעם הראשונה, היא צריכה למצוא את הסגנון הניהולי שלה ולסמן גבולות. היא רוצה שיהיה כיף במשרד, היא רוצה שיאהבו אותה והיא חסרת ביטחון. כמו 99% מהמנהלים שמתחילים לנהל בפעם הראשונה. היא מנסה למצוא את המקום שלה בפוזיציה שכולם מנסים להגביל אותה (היא מקבלת כרטיס אשראי של החברה אבל ״אל תשתמשי בו״). 

קילי מתמודדת עם אתגר שהרבה מנהלים מתמודדים איתו - היא לא בחרה את כל הצוות. חלק מהצוות היא (כנראה) גייסה וחלק הונחת עליה מהקרן שהשקיעה בה (ה CFO המקסימה שלה). היא רוצה לגבש אותם וטד מציאה לה לקחת אותם לעשות משהו כיף כמו חדר בריחה.
יש רגע מעניין שבו קילי מחליטה לעמוד מול ה CFO והיא בדרך להתעמת איתה. ברגע שהיא נכנסת למשרד של ה CFO היא מזהה הזדמנות ליצירת קשר אישי ומנצלת אותה. זאתי תהיה כנראה נקודת מפתח להמשך של קילי ולמערכת היחסים שלהן אבל היכולת והרצון של קילי למצוא את נקודת החיבור האישית היא טיפ שכל מנהלת חדשה יכולה וצריכה לאמץ.  

הימורים להמשך?

אני צופה קונפליקט בין טד לרבקה בנוגע לתחרות שלה מול בעלה לשעבר. תהיה נקודה שבה טד ירגיש שזה פוגע בקבוצה ויהיה חייב לנהל כלפי מעלה.

ג׳יימי טארט וזבה - העימות הצפוי בין שני האגואים. האם יש כזה דבר יותר מידי טאלנט.

קילי ורוי יחזרו. כי זה מה שאנחנו כצופים צריכים בחיים שלנו.

הציטוט של הפרק - אייזיק מזהה שקילי ורוי נפרדו לפי שפת הגוף שלהם.

Isaac: Whoa. Keeley and Roy have broken up.

Jamie: What? Who told you that?

Isaac: It's not "who," bruv. It's "what." Kinesics. Study of body language. Just look at 'em. No eye contact, Keeley's crossed arms. Roy's clenched arse. It's science.

מנהיגות משרתת - פרק ראשון ״מריח כמו רוח מרושעת״ Smells like mean spirit*

*הרפרנס הוא כמובן לשיר של נירוואנה - smells like teen spirit

תקציר הפרק

כולם חושבים שריצ׳מונד ירדו ליגה ומנבאים שהיא תסיים במקום האחרון. אפילו הדב פדינגטון לא נותן להם סיכוי. את טד זה לא כל כך מטריד אבל את רבקה, מנהלת הקבוצה, זה מטריד מאוד.
טד רואה שהקבוצה לא מרוכזת בגלל הביקורות ומוציא אותם לטיול (מישהו אמר ODT?) בביוב של לונדון כדי להמחיש להם שכל מערכת צריכה ניקוז והם, כחברי קבוצה, צריכים להיות שם אחד בשביל השני ולאפשר ל״חרא לזרום הלאה״.
לקילי יש משרד של יח״צ אבל היא מלאה בספקות. היא ורוי נפרדים אבל לא נראה שממש ברור להם למה.

נייט, עוזר המאמן לשעבר, מתחיל לאמן בווסטהאם (הקבוצה של בעלה לשעבר של רבקה) ומטנף על ריצ׳מונד במסיבת העיתונאים הראשונה. טד, כמו טד, מגיב בנדיבות ולא נכנס לקונפליקט. 

לאורך כל הפרק טד מתעסק בשאלה ״למה הוא עוד פה, באנגליה?״  מה שמאפשר לשרון, הפסיכולוגית, לספק את הציטוט הראשון לעונה.
״doubt can only be removed by action״

תקציר מנהלים

כמה נקודות שמאוד בולטות מהפרק הראשון:

1. הבדלים בסגנון הניהול / מנהיגות - מהפרק הראשון טד מכיר את כל עובדי המועדון, הוא מתיחס אליהם, מכיר אותם בשמם, יודע מתי יש לאמא שלהם יומולדת ומייצר רגע אישי עם כל אחד מהם. בפרק הראשון של העונה השלישית המצלמה מתמקדת בנייט שמגיע לווסטהאם. הוא מתעלם ממי שאומר לו שלום, נכנס למשרד שלו לבד, ונמצא על הקווים לבד. הוא לפני כולם. הוא מנהל מתוך פחד וע״י סימון פעולות שגויות, הוא מעמיד שחקן על קו ה״טמבלים״ כדי לסמן מה קורה למי שלא עומד ביעדים, הוא לא פונה לשחקנים בשמם, במסיבת העיתונאים הוא יודע שהוא לא מכיר באמת את השחקנים.
   טד עומד בקו אחד עם צוות האימון שלו. הוא מכיר את השחקנים שלו, הם עובדים איתו ולא בשבילו. כולנו מכירים מנהלים כמו נייט שחולים במחלת ה״סג״מת״. טד לעומתו הוא דוגמא אישית ל״מנהיגות משרתת״ (עוד על מנהיגות משרתת בהרחבה)

2. הכח של קבוצה - בסיום העונה הראשונה שבה ריצ׳מונד יורדת ליגה טד נותן נאום בחדר ההלבשה ומסביר לשחקנים ש״יש דבר אחד יותר גרוע מלהיות עצוב. להיות לבד ועצוב. לפחות אתם לא לבד״. בתחילת העונה הזאת, כאשר כל הפרשנים נגדם, טד חוזר לכוח של הקבוצה ומבקש מהם להיות ״מערכת הביוב״ אחד של השני. להיות רשת התמיכה אחד של השני ולסמוך על החוזקות.

מיטיבי לכת

טד לאסו, בעיניי, הוא מנהיג משרת. משרת במובן הטוב של המילה.

בניגוד למאמני כדורגל (בסדרה ובמציאות) הוא לא כדורגלן עבר. הוא לא מגיע עם גוף ידע עשיר או ניסיון של שנים בחדרי הלבשה. יחד עם זאת הוא מוביל על ידי דוגמא אישית ודבקות בקו ניהולי מאוד ברור כבר מהעונה הראשונה. 

לאורך שתי העונות הראשונות (וגם בפרק הראשון של העונה השלישית) הוא מצטיין במאפיינים רבים של המנהיגות המשרתת (Servant leadership).

מנהיגות משרתת היא מונח לא חדש. המונח הומצא ע״י רוברט עלה-ירוק (Greenleaf) במאמר בשנות השבעים. הרעיון הוא שתפקיד המנהל/המנהיג הוא לשרת את העובדים וע״י כך לקדם את מטרות הקבוצה ולשפר את הקבוצה את הפרטים בה.

המאפיינים של מנהיגות משרתת כוללים בין היתר: 

1. הקשבה - הקשבה אמיתית, לא סתם להמתין שמישהו יסיים כדי להגיד מה דעתנו.

2. אמפתיה - הבנה ורגישות למחשבות ורגשות של הזולת.

3. החלמה - היכולת לסייע לעובדים להתגבר על טראומה ממקומות עבודה או מנהלים קודמים

4. מודעות עצמית - במה אני טוב ובמה לא? זיהוי החוזקות והחולשות שלי כמנהל

5. המשגה - ראיה של התמונה הגדולה והיכולת לשיים (לתת שמות) לתופעות. טד לאסו משתמש המון בדימויים כדי להמחיש רגשות ורגעים (״תהיו דג זהב״)

6. שכנוע - לא במובן השלילי אלא במקום שימוש בסמכות פורמלית או בכח. היכולת לשכנע כדי לסנכרן אנשים לכיוון מטרה משותפת.

7. ראייה קדימה - למידה על מנת להתקדם ולהשתפר ולא תחקיר כדי למצוא אשמים. 

8. דוגמא אישית - לא נראה לי שצריך להרחיב

9. מחויבות לצמיחה של אנשים - השקעה של זמן ומשאבים בפיתוח אנשים. 

10. בניית קהילה - בניית קשרים בין חברי הצוות, בניית אמון כדי לשפר פרודוקטיביות ומחוברות. 

יומן צפיה טד לאסו עונה 3 - לפני שמתחילים

מי שעוקב אחרי הבלוג יודע שאני מחבב את טד לאסו ++.

האם יש לי מדבקות ללפטופ של טד לאסו? בוודאי!

האם החלום שלי הוא לכתוב קורס ניהול מבוסס טד לאסו? ברור שכן.

האם הזמנתי תחפושת טד לאסו ובגלל דואר ישראל היא עדיין לא הגיעה אחרי חודש וחצי? תודה לכם ארגון עם לוגו לא מייצג.

בקיצור, לכבוד העונה החדשה שיוצאת ממש מחר אני מתכוון להתחייב (ואולי אפילו לעמוד בהתחייבות) לכתוב עמוד אחד או פחות (מה נקרא one-pager) על כל פרק של טד לאסו. אני אנסה לסכם בקצרה את הפרק, לתת את הטיפים הניהוליים אם יהיו כאלו ואפילו להוסיף פסקה או שתיים של הרחבה מבוססת מחקר למיטיבי לכת.

לא ראיתם טד לאסו?

גשו למקום הרלוונטי בנייד שלכם ונתקו איתי חברות, לא יודע אם נותר לנו על מה לדבר. הייתי סולח לכם יותר אם הייתם תומכים במהפכה המשפטית.

אז מה היה לנו עד כה? (בלי ספויילרים… כמעט)

בצורה מפתיעה (או לא) ChatGPT עושה עבודה ממש גרועה בלסכם את שתי העונות כולל הוספה של פרטים שלא קורים מעולם…

בעונה הראשונה טד לוקח משרת מאמן כדורגל אחרי שאימן בהצלחה קבוצת פוטבול במכללות בארה״ב. למען הסר ספק, מדובר בספורט שונה לחלוטין. פוטבול משחקים עם הידיים, ציוד מגן, ועושים נזקים בלתי הפיכים לראש. כדורגל משחקים, ובכן, עם הרגל, המשחק הפופולארי ביותר בעולם ולרב מגיעים עם בעיות בראש מהבית.

בכל אופן, טד לוקח משרת אימון של קבוצת דמיונית בשם AFC Richmond. הוא חווה בעונה הראשונה את כל מה שיש לכדורגל האנגלי להציע - תקשורת לוחצת, שחקנים שלא מבינים מה נפל עליהם, בוסית שרק משתמשת בו כדי להכשיל את המועדון ומערכת יחסים מתפרקת עם אשתו שמעוניינת להתגרש. 

העונה השנייה עוסקת מערכות היחסים בתוך הקבוצה, צוות האימון, התקפי חרדה וניהול משברים. יהיה קשה לתאר אותה בלי לעשות ספויילרים אז באמת… לכו לראות או לקרוא את התקציר.

למה זה קשור לניהול?

ובכן, כאן אני פשוט אתן שני לינקים לפוסטים קודמים בנושא.

5 שיעורים מטד לאסו על ניהול 

הטייק של טד על סקרנות לעומת שיפוטיות 

מתי מתחילים

הפרק הראשון של עונה 3 עולה מחר, יום רביעי, 15/3 (יום הרצח של יוליוס קיסר). 

אני אנסה לפרסם את הפוסט הרלוונטי בכל סופ״ש אחרי הפרק.

בהצלחה לכולנו.

האצלת סמכויות

 אחד הנושאים המדוברים ביותר בהכשרות ובליווי מנהלים הוא ניהול הזמן והמשימות.

ההרגשה אצל מנהלים ומנהלות, בעיקר בתחילת הדרך, ובמיוחד אם הקידום הוא מתוך החברה, היא שאחת הדרישות היא שליטה מלאה בצד המקצועי לצד משימות ניהול חדשות שנכנסו. תחושת העומס הזאת, שמאוד מוכרת מכל כניסה לתפקיד, מזכירה לי לפעמים למידה של שפה - בהתחלה הכל נשמע כמו ג'יבריש, אחר כך קולטים מילים, אז משפטים ובסוף מתחילים להכניס קצת היגיון בשיגעון. 

נוסיף לזה את תסמונת המתחזה (impostor syndrome) ויש לנו מתכון בטוח לחרדה.

לרב, מדובר בעובדים ובעובדות שהיו מאוד טובים בעבודה שלהם בתור IC קודמו לתפקיד ניהולי (כן, אני יודע שאתם מקדמים בארגון רק לפי יכולות ניהוליות אבל בוא נזרום עם הדוגמא שלי). בדרך כלל לוח המשימות נשאר אותו דבר ועליו נוספו משימות ניהול, ישיבות צוות, 1:1, כתיבת סיכום שבועי/חודשי וגם דאגה לפיתוח עובדים, חניכה ו…. לא נגמר.

איך מתמודדים? ובכן, בדרך כלל, ולפי המסורת המזרח תיכונית, אם צועקים עליך, תצעק יותר חזק. כלומר, כל המשימות שהיו נשארו וכל משימות הניהול נוספו. זה בדרך כלל מצליח לזמן קצר ושוחק לטווח ארוך.

אחד הכלים להתמודדות היא האצלת סמכויות, מיומנות הדורשת אמון, שחרור אבל משום מה נתפסת כדיכוטומית - או שמאצילים או שלא. האמת היא שהאצלת סמכויות היא טווח. היכולת להאציל סמכויות היא מפתח להצלחה בכמה ערוצים - קידום עובדים, בניית אמון, בניית יכולות לצוות ולא פחות חשוב, שמירה על שפיות של המנהלים. 

כנראה שיש יותר מדרך אחת ויותר ממודל אחד. אני מצרף את המודל שאני אוהב לעבוד איתו כי הוא מאפשר הדרגתיות ושיח בין מנהלים לעובדים. את המודל הכרתי דרך ענת דבש (האחת והיחידה).

המודל מניח 8 שלבים אותם אפשר לעבור בתוך משימה אחת ארוכת טווח או כחלק מתהליך התפתחותי דרך משימות יותר קצרות.

איך להשתמש בכלי הזה?

איך שבא לכם במידת הסבירות (למרות ששמעתי שהולכים לבטל את הסבירות אז מי יודע).

1. אפשר להשתמש במודל לכל משימה או כהערכה כללית לעובדת.

2. אפשר למפות צוות שלם למול המודל ולנסות להבין עד כמה הצוות עצמאי. המיפוי יכול לתת אינדיקציה לא רעה ליכולת לקלוט עובדים ועובדות חדשים (יש לכם הרבה עובדים שדורשים ליווי צמוד? כנראה שעוד עובד חדש יהיה מעמסה או לא יקבל את תשומת הלב הנדרשת)

3. חשוב לעשות שיחות במקביל למיפוי. הכלי הזה נועד לשיתוף וכדאי להסביר מה רמת האצלת הסמכויות שאתם נוקטים בה ולמה. וגם, מה צריך לקרות כדי לעבור לשלב הבא. 

4. עברתם שלב? תתקשרו. מה צריך לקרות שלא קרה קודם?

5. כל שלב מוסיף על הקודם.

6. לא כל העובדים יגיעו לשלבים 6-8. לא כל המשימות מתאימות לכל המנעד.

אז יש מודל ויש שלבים (ויש לנו בית ועץ ושביל…). איך זה נראה בפגישה?

אני מאמין ששיתוף ושיקוף מאוד תורמים בשיח בכלל ובנושא האצלת סמכויות בפרט. מן הסתם לא מדובר בפגישה אחת אלא במודל שמשתלב בפרקטיקות הניהוליות כמו 1:1.

ככל שנשתף את מי שעובדים איתנו מה הרציונל מאחורי הבקשה, מה השלב הבא, ומה הציפייה שלנו נחסוך אכזבות ועמימות.

סיום של כל שלב חייב להסתיים בסיכום משותף (זה יכול להיות שיחה של 5-10 דק׳) שמסכמת איך היה ומה ההתקדמות הבאה ״הצאת כמה אלטרנטיבות לפעולה, אלו היו טובות יותר כי… באלטרנטיבות האלו לא לקחת בחשבון את…., פעם הבאה אני ארצה שכבר תבואי עם המלצות לפעולה. בשלבים יותר מאוחרים כבר תקבלי עצמאות להחליט לבד.״ 

הרעיון הוא שההסתכלות קדימה יחד עם ודאות לגבי השלבים הבאים יתנו מוטיבציה ויסבירו את הרציונל מאחורי מה שעלול להיתפס כמיקרו-ניהול או חוסר אמון.

בהצלחה :)

לשאול ולהתפתח

 יש מודלים שנטמעו לי בשפה בצורה כל כך עמוקה שכמעט שאין שבוע שעובר בלי שאשתמש בהם.

מודל מוצלח בעיניי הוא פשוט להבנה ואפשר להעביר אותו בחמש דק׳.

אחד המודלים האלו זה מודל ASK שאותו למדתי (איך לא?) ב-CISV במסגרת סדנת הדרכה למדריכים בפורטוגל בשנת 2008.

הפוסט הזה ינסה לשלב בין ASK לבין תוכניות פיתוח אישיות לעובדים (IDP - Individual Development Plan). 

אז לפני החיבור, נעבור שניה על המודל ASK. הרעיון של המודל עומד תחת התפיסה שתהליך למידה/הדרכה שלם עובר דרך שלושה פרמטרים. 

• תפיסה - Attitude - מה השינוי התפיסתי שנרצה לראות בעקבות תהליך הלמידה?

• מיומנות  - Skills - מה היכולות החדשות שנרכשו בתהליך הלמידה?

• ידע - Knowledge - מה הידע החדש שנלמד בתהליך?

תהליך למידה והתפתחות שיעבור דרך שלושת הפרמטרים האלו יהיה שלם ויאפשר למידה עמוקה שתוביל לשינוי התנהגות ו/או שדרוג יכולות. 

אני אנסה לתת דוגמה פשוטה יחסית. 

מעבר כביש

תפיסה - כביש זה דבר מסוכן ויחד עם זאת יומיומי ומשהו שנתקל בו במציאות שלנו בצורה שמחייבת התמודדות. 

ידע - חוקי תנועה, תמרורים, משמעות של איתותים, רמזורים וכו׳

יכולות - מקרים ותגובות, תרגול, בחירת המקום הנכון למעבר. 

איך מנגישים את הדבר הזה לתוכנית התפתחות לעובדים? 

הרבה ארגונים אוהבים להשתמש במודל 70-20-10. אני מודה ומתוודה שיש לי בעיה גדולה עם המודל שמבוסס על מחקר של 4 אנשים ועם מעט מאוד ביסוס מחקרי. אבל, אם נשים את המספרים בצד וננסה לארגן את הלמידה בשלושה מעגלים נוכל (יחד עם ה ASK) להגיע למטריצה מעניינת (בעיניי). 

שלושת המעגלים:

למידה פורמלית - קורסים, כנסים, קריאת ספרים, פודקאסטים וכן, אני לא מאמין שאני אומר את זה, כנראה שגם טיקטוק השם יקום דמו.

למידה מאחרים - חניכה, קבוצות עמיתים, ליווי של מנהל.

למידה בהתנסות - יישום היכולות במשימות חדשות או התנסות במשימות שאינן דווקא חלק מהגדרת התפקיד. 

איך זה נראה יחד?

כמובן שלתוך הטבלה הזאת אפשר גם להוסיף את מודל SMART לקביעת מטרות ואנחנו יכולים להמשיך לנצח בשכבות של מודלים אבל באמת שלא חובה.

במקום להעמיס עוד שכבות של מודלים בואו ניקח דוגמה. נגיד של מנהלת חדשה שנכנסת לתפקיד.

כמובן שכל תהליך הלמידה הזה לא מושלם בלי משוב ובלי תחקור (לבד או עם עמיתים) כדי ללמוד מה עבד ומה לא.

מה קל?

בדרך כלל, בארגונים בינוניים וגדולים, תהליך הלמידה הפורמלית די מוסדר. יש קורסים, יש קאוצ׳ינג ואולי אפילו מערכת שמאפשרת למידה מקוונת מעשרות קורסים מעולים שאפשר למצוא ברשת.

מה קשה? לא קשה, צמיגי (נקודות בונוס למי שהבינו את הרפרנס)

למידה בעשייה והתנסות. למה? כי  כדי שהמנהלת תתנסה בפעילויות שהן לא חלק מהתפקיד (או כהכנה לתפקיד הבא) מישהו או מישהי צריכים לחשוב ותכנן איך להוסיף אותה למשימה הזאת. 

אם יש לנו רצון לפתח ראייה עסקית או לשפר יכולות תכנון אצל המנהלת אנחנו צריכים להוסיף אותה לפגישות תכנון רבעוני שאולי היא איננה חלק מהן כרגע. זה דורש תשומת לב ויש פה השקעה לטווח ארוך (משהו שרובנו די גרועים בו).

זהו, מצרף פה קישור לתבנית לשימוש הציבור. 

הלוואי וזה עזר למישהו/י :-)

נבחרת החלומות (וקצת מודל התפתחות קבוצות) - 30 שנה לנבחרת ששינתה את העולם

נבחרות החלומות… המושג הזה לא אמור להתגשם. חלומות הרי הם פנטזיה כמעט בהגדרה. אנחנו מנסים לשאוף למשהו כל כך גדול כדי שנגיע רחוק. חלומות הם מושלמים (מידי) וכולנו יודעים ששום דבר בחיים הוא לא מושלם. לא מערכות יחסים, לא מקומות עבודה, לא חופשות… וטוב שכך.

איך הגענו בכלל למצב שבו נבחרת ארה״ב מורכבת משחקני NBA משתתפת באולימפיאדה ולמה זה היה כל כך חריג עד 1992?

האולימפיאדה מראשיתה התבססה על הרעיון של ספורטאים חובבים (amateur) מכל העולם שמתרכזים לחודש של תחרויות. עם השנים הרעיון נשחק ומה שאנחנו מכירים היום כאולימפיאדה הוא מפגש של הספורטאים הטובים בעולם בתחומם אשר עיסוקם היחידי (לפחות הטובים שבהם) הוא הספורט. המצב היה כה מגוחך שבעוד שחקנים אירופאים שקיבלו כסף נחשבו חובבנים על ידי הוועד האולימפי, שחקני NBA נחשבו למקצוענים. במשך שנים רבות לאמריקאים לא היה אכפת. נבחרת ארה״ב שלטה בענף הכדורסל גם כאשר שלחה נבחרות שהורכבו מסטודנטים במכללות בני 18-19. באולימפיאדת 1972 נוצר סדק ראשון בחומה כאשר ארה״ב הפסידה בגמר שערוריתי לנבחרת ברה״מ. כמה שערורייתי? המהלך האחרון שוחק 3 פעמים עד שנבחרת ברה״מ קלעה סל ונצחה. עד היום, 50 שנה אחרי,  שחקני ארה״ב לא אספו את מדליות הכסף כאות מחאה. בסיאול, 1988, האמריקאים כבר הפסידו בצורה הוגנת לברה״מ (עם סבוניס ומרצ׳וליניס, שני שחקני NBA) והכינו את הרקע לשינוי. 

למה זה בכלל עניין את האמריקאים?

דיוויד סטרן ז״ל (יהודי טוב וחובב ישראל) קיבל את תפקיד מנהל ליגת NBA בשנת 1984. הליגה הייתה רחוקה ממה שאנחנו מכירים היום. עד סוף שנות ה70 המוניטין היה כל כך גרוע שאת משחק הגמר בין לוס אנג׳לס לפילדלפיה שדרו באחת עשרה בלילה בשידור חוזר. הליגה התחילה להתאושש כשלארי בירד ומג׳יק ג׳ונסון מושכים אותה קדימה ולקראת סוף שנות התשעים סטרן התחיל לחשוב שיווקית ובגדול. הוא הבין שליגה שתתמקד רק באזור אחד (ארה״ב) לא תמצה את הפונטציאל העסקי שלה. סטרן, יחד עם מנכ״ל פיב״א, העבירו החלטה שתאפשר לכוכבי הNBA להשתתף באולימפיאדה מתוך הבנה של סטרן שזוהי הבמה הגדולה בעולם לחשיפה של המוצר (ליגת הNBA) לשווקים חדשים. 

דיוויד סטרן הבין, והשריש את התפיסה שהליגה היא מוצר. התפיסה הזאת מיוצגת באפשרויות של השחקנים להרוויח כסף, במו״מ מול השחקנים, שיתוף הפעולה בין הקבוצות ושמירה על הניקיון של הליגה. אדם סילבר (ממשיך דרכו) מתעלה בהרבה מובנים על סטרן ולכן ארגונים שרוצים ללמוד על מיתוג מעסיק, ליגת הNBA היא מקום מעולה להתחיל ממנו.  

גיוס השחקנים

כמובן שהליגה רצתה לשלוח את הכוכבים הגדולים ביותר ואין גדול יותר ממייקל ג׳ורדן. הבעיה? מייקל כבר זכה בזהב אולימפי בשנת 84 ולמעשה קצת קיווה שלא יקראו לו לבוא. צריך לזכור שליגת הNBA ארוכה מאוד. כמה ארוכה? 82 משחקים ואח״כ עוד פלייאוף. בעונת 91-92 מייקל ג׳ורדן שיחק 104 משחקים. יותר מפי 2 מכל שחקן בכל ליגה אחרת. לשחקנים מקצוענים פגרת הקיץ חשובה כדי לתת לגוף אפשרות לנוח, לעבוד על אספקטים חדשים ולהוריד מהמתח של העונה. תחשבו על זה כמו WLB של ספורטאים.

על משימת הגיוס הופקד רוד ת׳ורן. הטלפון הראשון היה כאמור למייקל שניסה להתחמק. ״מי עוד ישחק בנבחרת? אני לא בא לסחוב את הקבוצה לבד״. עם המשפט הזה יצא ת׳ורן למסע גיוס שהתחיל בשני הסמלים הגדולים של הליגה לפני מייקל. מג׳יק ג׳ונסון ולארי בירד. עבור השניים הייתה כאן מוטיבציה משותפת. בירד ומג׳יק היו בנבחרת ארה״ב לאולימפיאדת מוסקבה 1980 אך לא נסעו בשל החרם של מדינות המערב בשיאה של המלחמה הקרה. בספטמבר 1991 מג׳יק ג׳ונסון נאלץ לפרוש בשל גילוי נגיף האיידס וגופו של לארי כבר התחיל להראות סימני שבירה אבל אף אחד מהם לא התכוון לוותר על הזדמנות אחרונה לשחק יחד ולהשלים את החלום האולימפי. עם שניהם בסגל שאר הכוכבים כבר חיכו בשורה להצטרף. כאשר ת׳ורן חזר למייקל אחרי שבועיים היו ברשימה כל השמות הגדולים ולהתחרות עם השמות הגדולים ולהיות המוביל בקבוצה כזאת, זאת כל המוטיבציה שמייקל צריך. בסופו של יום הנבחרת כללה 11 שחקנים שעתידים להיכנס להיכל התהילה. נבחרת חסרת תקדים וספק אם תהיה כזאת שנית.

ההבנה של ת׳ורן את המוטיבציה של מייקל ושל שאר השחקנים וההבנה של המערכת מי צריך להיות בסגל (ומי לא) מהוות לדעתי שיעור חשוב על בניית מרקם קבוצתי מצויין מצד אחד אבל גם כזה שיכול להחזיק מסע ארוך שכזה. 

אתנחתא ארגונית

אז כדי לדבר על הנבחרת הזאת אני אעזר בחבר יקר בשם ברוס טוקמן שלא שיחק כדורסל (לפחות למיטב ידיעתי) אבל כן הגה את אחד המודלים הידועים בתחום הפסיכולוגיה הארגונית. המודל של טוקמן מבדיל בין ארבעה שלבים בהתפתחות צוותים וקבוצות (בלי קשר לספורט). כל שלב מאופיין ביחסים בין חברי הצוות, ניהול צוות, ויכולת התמודדות עם אתגרים. כמו הרבה מודלים ישנים, גם כאן אפשר להתפלסף על מידת החשיבות של כל שלב והיכולת של צוותים מסוימים לדלג על שלב כזה או אחר. אבל, אנחנו כאן לדבר על הנבחרת הטובה בהיסטוריה של הספורט אז פילוסופיה בצד.

שלב ראשון - Forming או במקרה שלנו מחנה האימונים

נבחרת שכזאת עמוסה באגו וכישרון. הימים הראשונים של מחנה האימונים נעים בין שלב גישושים והתמקמות להצהרות מלאות אגו לתקשורת (כל שחקן מאמין שהוא הטוב בתפקידו). שלב התהוות הצוות (Forming) מאופיין בהגדרת מטרות משותפות (להחזיר את הזהב לארה״ב), אבל גם שלב שבו כל חבר צוות מבסס את תפקידו האישי מול שאר הקבוצה. בשלב זה חברי הצוות לומדים אחד את השני, מנסים להשאיר רושם טוב ועדיין לא מגובשים. מצד שני כולם עדיין מתנהגים יפה… כמה יפה? צוות האימון שחשב שכל שחקן ירצה לקחת את כל הזריקות מגלה להפתעתו שבאימון הראשון הכוכבים דווקא מוסרים עוד מסירה ועוד מסירה. כאילו אומרים ״לא אני, שהוא ייקח את הזריקה״. 

שלב שני - Storming 

הגאלקטיקוס של ריאל מדריד, נבחרת המיליארדרים של פריז… עולם הספורט מלא בקבוצות עמוסות כישרון שהתנפצו והפסידו לקבוצות מלוכדות אך כשרוניות פחות. לא פעם נשמעות טענות כמו ״אין צורך במאמן בקבוצה כזאת״ אבל האמת היא שלמאמן יש תפקיד אדיר ומורכב במצבים כאלו. ניהול האגו בהינתן משאבים מוגבלים (והזמן על המגרש הוא משאב מוגבל) ומוטיבציות שונות מציב מול המאמן, צ׳ק דיילי במקרה הזה, אתגר מיוחד. דיילי, שהגיע אחרי שזכה בשתי אליפויות כמאמן היה צריך לגרום לשחקנים להקשיב והוא ידע איך לעשות זאת. 

בזמן מחנה האימונים הראשון, דיילי ארגן משחק אימון מול כוכבי מכללות (שבקלות יכלו להיות נבחרת ארה״ב). באותו משחק דיילי ניווט את נבחרת החלומות להפסד. מייקל ג׳ורדן שיחק מעט מאוד, החילופים עצרו את שטף המשחק ויחד עם חוסר התאום של שחקנים שמעולם לא שחקו יחד הנבחרת הפסידה. דיילי אסף אותם לשיחה ואמר ״כל אחד יכול להפסיד, בואו נעבוד יחד״. תוצאת המשחק, שהיה סגור לציבור ולעיתונות, פורסמה רק לאחר שנים…

מה בעצם קרה כאן? דיילי ידע שהנבחרת תוכל לא להפסיד לעולם ומצד שני רצה ללכד אותה. הוא הבין את הערך שבמשבר. שלב הסערה (Storming) מאופיין בקונפליקט שמשפיע על הביצועים. במקרה הזה המאמן זייף משבר כדי לזרז את התפתחות הצוות. דרך המשבר הצוות מבין את הצורך בעבודה משותפת, יש חידוד של המשימות ויצירת היררכיה.  

מאחר ומדובר עם שחקנים עם אגו, לוח התוצאות נמחק מיד בסיום המשחק וכך העיתונאים לא ידעו כיצד הסתיים. המסר עבר וכמו שמייקל אומר ״צ׳ק (דיילי) שמח, כי מעכשיו היינו צריכים להקשיב לו״.

יום לאחר מכן נערך משחק חוזר. נבחרת החלומות הביסה את שחקני המכללות בהפרש עצום (100 הפרש אם שואלים את צ׳ארלס בארקלי) והכוכבים הוכיחו לעצמם ולכולם למה הם הטובים ביותר. 

שלב שלישי - Norming אז מי הקפטן?

דיילי ביקש מג׳ורדן, בירד ומג׳יק להיות קפטנים יחד. ג׳ורדן, באקט אצילי ולא אופייני, פינה את הבמה לבירד ומג׳יק הותיקים. אקט שכזה לא היה יכול להתקיים בלי הדרך שהשחקנים עוברים יחד. ככל שעבר הזמן השחקנים ״גילו״ אחד את השני. מרגשות כבוד לשחקנים יריבים התפתחו חברויות אמיתיות ובלתי צפויות. אוסף הכשרונות הגדולים ביותר חובר לנבחרת. 

שלב הגיבוש (Norming) הוא השלב שבו נוצרת אינטימיות בצוות. היום אנו יודעים לדבר על מונחים כמו ביטחון פסיכולוגי ופגיעות כמרכיבים חשובים להתפתחות צוותים מצליחים. במחנה האימונים האחרון לפני האולימפיאדה השחקנים כבר מבלים יחד שעות, משחקים קלפים וגולף. 

במחנה הזה גם נעשתה העברת המקל האחרונה בין דור השחקנים הישן (בירד ומג׳יק) למייקל ג׳ורדן. במשחק פנימי של הנבחרת הקבוצה של מייקל מנצחת ומג׳יק ובירד מודים שג׳ורדן הוא השריף החדש בעיר. גם לאקט שכזה יש חשיבות בהתפתחות קבוצה והבניה של היררכיות פנימיות.  

שלב רביעי - Performing - היה לכם ספק?

נבחרת החלומות מסיימת את אולימפיאדת ברצלונה עם זהב. זה ברור וידוע. ההפרש הממוצע עמד על 43 נק׳ כאשר משחק הגמר הצמוד ביותר הסתיים בהפרש של 32 נק׳. 10 שחקנים (מתוך 12) קלעו מעל 8 נק׳ מה שמדגיש את שיתוף הפעולה בין השחקנים. 

קצת מצחיק לדבר על מושג כמו ביצוע (Performing) בהקשר של הנבחרת הזאת. צוותים שמגיעים לשלב הזה מאופיינים בתפקוד גבוה, מחוייבות והבנת הצרכים והציפיות. החיבור בין האנשים בצוות מאפשר התמודדות עם קונפליקטים פנימיים ואתגרים חיצוניים. 

מעבר למדלית הזהב, ברצלונה 92 נחשבת לפריצת דרך בפופולריות של הכדורסל בעולם וקיצור המרחק בין אירופה לארה״ב. שחקני הנבחרת היו כל כך פופלרים ששחקנים יריבים היו ניגשים ללחוץ להם יד תוך כדי המשחק או לנצל את זמן הישיבה על הספסל כדי לצלם את שחקני ארה״ב. 

בנימה אישית, כילד בן 11, זה אחד מזכרונות הכדורסל האהובים עליי, ברצלונה 92 הייתה האולימפיאדה הראשונה שבאמת ראיתי (מדליית כסף ליעל ארד ומדליית ארד לאורן סמדג׳ה) וכילד שמשחק כדורסל הנבחרת הזאת ספקה חלומות גדולים.