תהיו סקרנים, לא שיפוטיים.

באחד מסצנות המופת של ״טד לאסו״, הבעלים הקודם של קבוצת הכודרגל מזמין אותו למשחק הטלת חיצים (Darts). הבעלים של הקבוצה הוא שחקן חיצים מנוסה והוא מניח שהוא ינצח את טד לאסו. כדאי לראות את הסצנה עד הסוף ולהקשיב למשפט הנפלא של וולט ויטמן ״תהיו סקרנים, לא שיפוטיים״. 

הרווארד פרסמו לאחרונה מאמר שמרכז כמה כללי אצבע על חשיבה ביקורתית ושאילת שאלות.

• תחזיקו את ההיפותזות שלכם, אבל לא חזק מידי. המתודה של בחינת היפותזה מקובלת מאוד בעולם המדע והכוונה היא לבסס השערה שתופרך או תאושש במהלך מחקר. התוספת לעולם העבודה היא היכולת להיות גמישים מספיק להבין שההיפותזה לא מחזיקה מים ולהתקדם הלאה. לא להתאהב בה ולא לשקוע בה עד כדי בזבוז זמן.
• להקשיב. ויותר נכון, להקשיב יותר ממה שמדברים. ענת דבש (יועצת ארגונית מבריקה) אמרה לי פעם שלמנהל טוב יש אוזניים גדולות ולשון מלאה חתכים (מכל הפעמים שהלשון ננשכה). לסלסט הדלי יש הרצאת טד נהדרת על 10 דרכים לשפר את השיחות שלנו. אחת מהדרכים האלו היא להקשיב באמת (לעומת להמתין בשקט לתורי לדבר).
• שאלות פתוחות - נשמע ברור אבל שמתי לב שיותר מידי פעמים אני מנסח שאלות לתשובות כן לא. ההצעה שלהם היא לנסח מחדש שאלות כמו ״האם את אוהבת את העבודה שלך?״ לשאלה פתוחה ״מה את אוהבת בעבודה שלך ומה היה אפשר לשפר?״
• להיות הפרקליט של השטן - אני חייב להודות שהסעיף הזה חייב לבוא עם כוכבית. יש ערך להטיל ספק ויש ערך להיות ביקורתיים ולחשוב על כל התרחישים האפשריים. הצעה שלי, תנו גם לאחרים להיות בתפקיד הזה כי זה לא תפקיד שהייתם רוצים להחזיק כל הזמן. 
• לשהות בבעיה - כמי שהיה ילד (ונער, ואדם בוגר) עם תחושות בטן חזקות אני מודע לנטייה להגיב מהר ובצורה החלטית. עם השנים למדתי שיש ערך לישון על דברים ללילה. מסתבר שגם המדע תומך ברעיון והיה יכול לחסוך לי כמה וכמה התנצלויות. בנוסף, מחקרים מראים שאנשים נוטים להתחרט על החלטות שהתקבלו בלחץ של זמן אפילו אם ההחלטות היו טובות בסופו של דבר.

ועוד דבר. יותר מידי אנשים מוצלחים מטילים ספק בכל צעד שלהם. אפילו יותר נשים מוצלחות. ויותר מידי אנשים בלי שמץ מושג הם החלטיים בצורה מעצבנת ושיפוטיים כלפי פתרונות אחרים.  

תהיו סקרנים, לא שיפוטיים.

אין חוקים, יש סטנדרטים

בימים בהם עובדים מחליפים עבודות כל שנתיים וכולנו סובלים מהפחד להחמיץ משהו (AKA FOMO) מייק ששבסקי הוא שריד אולי אחרון לעולם קצת אחר. גם מי שלא מעורה בעולם הספורט יודע שלמאמן ממוצע יש תאריך תפוגה כמו לקורנפלקס (8 חודשים למי ששאל, לא מאמין שקמתי למטבח בשביל זה).

מייק ששבסקי קיבל את משרת האימון באוניברסיטת דיוק בשנת 1980. מאז ועד אתמול (2 באפריל 2022) הוא עבד כמאמן הראשי של תוכנית הכדורסל של האוניברסיטה. במהלך השנים הוא עבד כעוזר מאמן נבחרת ארה״ב לאולימפיאדת ברצלונה (הדרים-טים המקורית) וכמאמן הראשי משנת 2006 ועד 2016, תקופה שבמהלכה נבחרת ארה״ב ניצחה 88 משחקים והפסידה רק פעם אחת. 

חיפוש בגוגל יעלה לכם עשרות שיעורי ניהול שאפשר ללמוד מששבסקי, המכונה גם Coach K.

כמה נבחרים שנראים לי רלוונטים מאוד לעולם הארגונים:

1. ״אין חוקים, יש סטנדרטים״ - בכל שנה הקבוצה, יחד עם ששבסקי קובעת את הסטנדרטים לפיה היא רוצה להתנהל. זה נכון לקבוצת האוניברסיטה כמו שזה נכון לנבחרת ארה״ב עם הכוכבים הכי גדולים. מומלץ לראות את הראיון עם ששבסקי שמספר על סיטואציה עם לברון ג׳יימס, אולי הכוכב הכי גדול בעשור האחרון, ואיך הסטנדרטים שנקבעו יחד לנבחרת ארה״ב עזרו לו להתנהל בסיטואציה. סטנדרטים יכולים להיות ״אנחנו מסתכלים אחד לשני בעיניים כשאנחנו מדברים״ , ״אנחנו אומרים את האמת, תמיד״ , ״אנחנו מודים בטעויות״. במידה מסוימת סטנדרטים הם ביטוי של תרבות ארגונית המנוסחים בפשטות ונותנים חוקי אצבע להתנהגות.

   
   

2. להתחיל ב״למה״ - כן, כולנו ראינו את הסרטון של סיימון סינק. ששבסקי היה שם קודם עם אחד השיעורים הבסיסיים ביותר למנהלים - תנו הקשר וכיוון. הרבה פגישות בקבוצות ספורט (וגם בארגונים) מתמקדות באלמנטים ספציפיים לשיפור או דיוק אבל ששבסקי אהב לעשות זום אאוט לשחקנים שלו ולחבר את כולם למטרה. תוכניות כדורסל במכללות לא מכוונות רק לזכייה בשנה ספציפית אלא ביצירת תוכנית עם המשכיות בתוך עולם שבו שחקנים (סטודנטים) מתחלפים בקצב מהיר (בין שנה לארבע). נשמע מוכר? 

3. ניצחון הוא ספורט קבוצתי - בהמון ראיונות שלו, ששבסקי מדגיש את החשיבות של הקבוצה. את החשיבות להקיף את עצמך בקבוצה טובה, לדעת להקשיב ולהיות חלק פעיל בשיחה. או במילותיו:  ״you are not going to learn with you just talking״. אני חושב שהשיעור הזה נכון ברמה הארגונית כי בסופו של דבר רובנו חלק מצוותים ומאוד יהיה לנו קשה לעמוד ביעדים שלנו ללא אנשים אחרים. מעבר לזה, ברמה האישית אני חושב (וממליץ) לכל מנהל, או פונקציה חצי-בכירה, להקים לעצמם פורום של אנשים שהם סומכים עליהם להתייעץ, לבקש משוב ולהיות פגיעים. (דש לחוג הצפוני)

מז״ל

אדם חכם ונפלא בשם חנון אמר לי פעם שהמילה מזל היא בעצם ראשי תיבות המבטאים את היכולת להיות במקום הנכון, בזמן הנכון, ולהגיד או לעשות את הדבר הנכון (מקום, זמן, לשון).

באולימפיאדת החורף לפני 20 שנה התרחש כנראה אחד האירועים המזוהים ביותר עם המילה מזל. כל כך מזוהים ששמו של הבחור שעליו נספר הפך לשם פועל באוסטרליה, מילה נרדפת למזל. סטיבן ברדבורי. 

את הסיפור הכרתי דרך הספר הנפלא  של שרון דוידוביץ׳ ״סיפור אולימפי״ שכולל 50 סיפורים מדהימים, מצחיקים, מרגשים עד דמעות בתולדות האולימפיאדות.  

אני כמובן אתרכז בחיבור הארגוני אבל הספר הזה הוא המלצה חמה לכל מי שאוהב ספורט, סיפורים והיסטוריה (ולא רק).

עד כמה מזל הוא מרכיב חשוב בהצלחה של בודדים או של ארגונים? 

אנחנו נוטים ורוצים להאמין שעבודה קשה, התמדה, ״גריט״, תכונות אישיות מסויימות, אולי אפילו תואר כזה או אחר או שרות ביחידה צבאית מנבאים הצלחה ויביאו אותנו לשם.

וזה נכון בהרבה מהמקרים. אנג׳לה דווקוורת׳ לא טועה כמובן וגם אם חוק 10,000 השעות אינו מדוייק התמדה תשפר משמעותית את הסיכויים להצליח. 

אבל, יש גם אלמנט של מזל בכל הצלחה.

הסיפור של ברדבורי

סטיבן ברדבורי, ובאמת שאני ממליץ לקרוא את הסיפור המלא, היה ספורטאי חסר מזל לפני 2002. חוסר המזל בא לידי ביטוי בכך באולימפיאדה אחת נדחף מחוץ למרוץ ובאחרת הרעלת קיבה יום לפני המשחקים חרבה לו את הסיכוי למדליה. 

לאולימפיאדה של 2002 הוא מגיע בגיל 29 ועם ידיעה שהסיכוי למדליה הוא קלוש עד בלתי אפשרי. ברבע הגמר הוא סיים שלישי אבל פסילה של המחליק שהגיע לפניו נתנה לו כרטיס לחצי הגמר. בחצי הגמר התוכנית של ברדבורי כבר הייתה ברורה, לחכות מאחורה ולקוות לטוב. שני מחליקים נפלו ואחד נוסף נפסל, התוכנית עבדה. המאמנת של ברודברי הציעה שגם בגמר הוא ינקוט באותה גישה. להמתין לטעות ולקוות לטוב. וכך היה. ברודברי שגם ככה היה מחליק איטי מהארבעה האחרים חיכה וחיכה. ובסיבוב האחרון הבלתי יאומן קרה. ממש בפניה האחרונה אחד המחליקים מעד והפיל את השניים שהיו צמודים אליו. המחליק הרביעי לא הצליח להתחמק ונפל גם הוא. וככה, סטיבן שלנו חצה את קו הגמר באחת ההפתעות הכי גדולות בתולדות האולימפיאדה. 

אבל מזל, כמו ששרון כותב הוא ״הכנה שפוגשת הזדמנות״. ואני אוסיף את הציטוט הידוע של תומאס ג'פרסון ״אני מאמין גדול במזל, ככל שאני עובד קשה יותר, כך יש לי יותר מזל״. ברודברי זכה במזל אבל ההזדמנות פגשה הכנה של מעל 20 שנה, אימונים, פציעות, דבקות במטרה וכנראה גם רוח ספורטיבית חיובית.

יש אנשים שמייחסים הצלחה למזל וכישלון לחוסר היכולת שלהם. זאת גרסה פולנית של תסמונת המתחזה. יש אחרים שמייחסים כישלון למזל רע והצלחה להשקעה וליכולת שלהם. הם בלתי נסבלים. האמת היא מורכבת ויש אלמנט של מזל בכל הצלחה כנראה. זה נכון לאנשים מצליחים מאוד כמו סטיב ג׳ובס וביל גייטס שהיו מאוד מוכשרים כנראה אבל גם נולדו וגדלו לתוך תקופת המחשב האישי בתזמון מדהים כדי לנצל אותה. זה נכון גם לגבי אחד הכוכבים העולים בליגת האן.בי.אי, ג׳ה מוראנט שהתגלה ע״י מאמן שחיפש לקנות בקבוק שתייה ונכנס לאולם הספורט הלא הנכון. 

יש משהו, לטעמי, ראוי וצנוע בלהכיר שחלק מההצלחות שלנו מקורן במזל. ואם ההזדמנות היא מזל אז ההכנה כבר תלויה בנו. לטעמי ההכנה היא היכולת להתנסות בדברים חדשים, להשקיע ברוחב ולא רק בעומק ולא להתחשבן כל רגע האם הדבר אותו אנחנו עושים משתלם לטווח הארוך. זה נכון לגבי קורס או ספר שחשבתם לקרוא וזה נכון לגבי עזרה לקולגה. זאת ההכנה, אולי היא תפגוש הזדמנות. 

משוב בשלושים שניות

לאחרונה עלה (שוב) הדיון בכמה קבוצות של אנשי HR על תהליך המשוב, חשיבות המשוב, כמה משוב הוא מיותר ואיך כולם שונאים אותו ועדיין ממשיכים לעשות אותו.

אני מניח שרב נשות ואנשי המקצוע מסכימים שמשוב הוא חשוב, כדאי שהוא לא יקרה רק אחת לשנה או חציון, ועדיף שהוא יהיה חלק אינטגרלי מהיום-יום בשיח בין עובד למנהל.

אני רוצה להביא דוגמא למודל שאני מאוד אוהב ואיך מאמן כדורסל אחד מדגים שימוש במודל ונותן משוב אפקטיבי ב30 שניות (קצת פחות).

סיפור הרקע:

קווין דוראנט, בשנת 2018 עדיין שחקנה של גולדן סטייט, הוא אחד משחקני ההתקפה הכי טובים בהיסטוריה של משחק הכדורסל. באותו משחק הוא לוקח הרבה זריקות, קולע לא רע אבל מוסר פחות. המאמן שלו, סטיב קר, היה שחקן בשיקגו יחד עם מייקל ג׳ורדן והתאמן אצל המאמנים הטובים ביותר וכך גם למד המון הכנה לתפקיד המאמן. 

המודל:

מודל SBI בעצם מפרק את מתן המשוב לשלושה חלקים:

סיטואציה (Situation) - מה קרה, בוא נסכים על הפרטים הטכניים של האירוע עליו אנחנו מדברים.

התנהגות (Behavior) - איך אני, מנהל או מאמן, מתאר את ההתנהגות בלי שיפוטיות ובלי הנחות לגבי הכוונות של העובד.

השפעה (Impact) - איך אני תופס את ההשפעה של ההתנהגות. מה המחיר שהעובדת משלמת על ההתנהגות כפי שאני תופס אותה.

בסרטון הקצר אפשר לראות איך סטיב קר מתאר לקווין דוראנט את הסיטואציה. הוא מחבר אותו גם ע״י כך שהוא נותן לו דוגמא ממייקל ג׳ורדן (אולי המחמאה הכי גדולה ששחקן יכול לקבל), הוא מסביר לו את ההתנהגות שלו ״אתה מתרכז בלהשיג נקודות ולא משתף את החברים לקבוצה״. ואז הוא מסביר לו את המחיר ״אם לא תשתף אותם מוקדם הם לא יתחברו ויכנסו למשחק״. 

30 שניות, קצר וקולע. 

אני מוצא שלאנשים קל להתחבר למודל הזה. הוא לא מתיימר לתקן התנהגות מרעה לטובה אלא בא לשקף מה המחיר של ההתנהגות שבחרת ומה המוטיבציה (אולי) לשנות התנהגות. 

יומולדת 3 לבלוג

החודש הבלוג ״ראיית משחק״ חוגג שלוש שנים. וחשבתי שזה זמן טוב לעשות הסתכלות אחורה על מה, למה, איך וכמה.

איך התחלתי?

אי שם בשנת 2018 טיקו המופלא (השם המלא שמור במערכת) הזמין אותי להשתתף בכינרנט, האי-כנס המופלא של יוסי ורדי והריכוז הבלתי אפשרי של כל כך הרבה אנשים מוכשרים הרבה יותר ממני.

אחת המסורות של כינרנט היא פעילות ערב בשם Ignite שכולל הרצאות שונות במודל של 15 על 15 (15 שקפים, 15 שניות לשקף). הגעתי עם רעיון חצי מבושל למצגת על יצירתיות וחדשנות בספורט (הסיפור של זריקת סבתא וקפיצת פוסברי) ולי ויסמן המלכה לא השאירה לי הרבה ברירות אלא להשתתף (ספק רב אם היא זוכרת את זה).

כמה חודשים אחרי, כמה הרצאות אחרי וכמה פוסטים לא מסודרים בלינקדאין החלטתי לפתוח בלוג (עצה - אל תעשו כמוני ותשקיעו בוורדפרס ולא בבלוג של גוגל). 

למה התחלתי?

שילוב של כמה סיבות. הראשונה הייתה להתנסות בכתיבה ויצירת תוכן. באותה תקופה שמעתי מלא פודקאסטים והכתיבה נראתה לי מדיום יותר נגיש וכזה שאצליח להתחייב אליו. השניה, אני בבסיס שלי עצלן. והדרך שלי להכריח את עצמי ללמוד היא דרך התחייבות. כל פוסט דורש קריאה של בין 2-4 מאמרים וזה אומר שאחת לשבועיים אני יושב על האתרים של גופי הידע שאני אוהב (הרווארד, גאלופ, מקינזי, INC, ועוד…).רוצה לאמר - הבלוג מכריח אותי ללמוד. השלישית, בשלב מסויים הבנתי שהמעבר מרפאל לתעשייה בחוץ ידרוש ממני להתגבר על הטיות מובנות (ולא תמיד מוצדקות) שיש כלפי מי שמגיע מרפאל בכלל וממשא״ן בגופים בטחוניים בפרט. הדרך שלי הייתה להיות יותר פעיל בלינקדאין ובקבוצות רלוונטיות והבלוג הייתה הפלטפורמה שלי.  בפעול יצאו לי כמה ראיונות עבודה בגלל הבלוג אבל אני אשקר אם זאת הייתה הסיבה המובילה או הצלחה גדולה בתחום הזה.

החיבור לספורט

אני משחק כדורסל מגיל מאוד צעיר. אני בסדר בכדורגל, יודע כמה מהלכים בג׳ודו ויודע את החוקים של רב ענפי הכדור. אביטל תמיד נדהמת איך אני יודע את החוקים של ענפי ספורט איזוטרים (אני לרב ממציא והיא מאמינה).

הספורט הוא בעיניי המיקרוקוסמוס המושלם לרב מה שקורה בעולם. פוליטית, ארגונית, חברתית - הספורט היה שם קודם ואח״כ שאר העולם הגיע. כשהתחלתי לעבוד בארגונים ההשלכה הייתה טבעית ובתור מי שקרא וקורא ספרות ספורטיבית מעל 30 שנה זה היה התחום שהיה לי הכי קל, נגיש ומעניין לכתוב עליו. 

אחר כך הרשיתי לעצמי לכתוב על סרטים, סדרות ומוזיקה אבל הספורט תמיד היה שם קודם. 

מספרים (כי אין ספורט בלי מספרים)

זמן - 3 שנים

פוסטים - 72 עד היום (כולל זה)

כניסות - קצת מעל 12.5 אלף

הפוסטים הנקראים ביותר:

הריקוד האחרון 
האומץ בלזרוק כמו סבתא 
מה ארגונים יכולים ללמוד על תהליכי חניכה מליגת הNBA?  
מוציאים לשון 
החוכמה האמיתית והיחידה היא לדעת שאתה לא יודע כלום

החודש הכי עמוס - מאי 2021, כולם בבידוד - מעל 1200 כניסות בחודש

פלטפורמות - רב ההפניות הגיעו מפייסבוק, כמעט פי 2 יותר מלינקדאין במקום השני.

גאוגרפיה - אז אחרי ישראל וארה״ב במקום השלישי בצורה מפתיעה נמצאת ויאטנם ואחריה אנגליה, גרמניה רוסיה ובלגיה.  את כל 54 הכניסות מדרום אפריקה מחזיק כנראה אח שלי ניצן.

שפות - לאחרונה, ובעזרת אביטל המדהימה אני מתרגם חלק מהפוסטים, זה נחמד, ואת אלו באנגלית אני כבר עושה על הפלטפורמה היותר מוצלחת של מדיום.

כותבים אורחים:

עד כה היו שניים יקרים, בן דניאלי (הריקוד האחרון) ומורן תירוש (פוטבול, ניהול ומתיו מקונוהי). יש עוד בדרך ומי ששרד עד כה ורוצה רק תכתבו לי.

מה למדתי?

זה כיף. זה כל כך כיף שיש פוסטים שכתבתי ומעולם לא פורסמו. רק שמתי בבלוג ולא הפצתי בשום מקום. 

אין לי מושג מה עובד. יש פוסטים שאני בטוח שהם מעולים ולא מביאים כניסות ויש כאלו שאני חושב שהם חצי כח ופתאום אנשים עפים עליהם. יש פוסטים שבהרצאה עוברים מעולה (הסיפור על עדי גורדון) אבל בבלוג לא עברו.

לפני שמחליטים אם זה טוב או לא כדאי להוריד את הראש ולרוץ קדימה תקופה אני בזמנו החלטתי שלפני 10 פוסטים אני לא מקבל החלטה. אני מבסוט על ההחלטה הזאת ואז יישמתי אותה בעוד תחומים בחיים שלי (אני נגיד עוד לא שופט את רומי - אני מחכה שהיא תהיה בת 3).

מה עכשיו?

פוסט מספר 100

להתחיל לכתוב בטוויטר יותר :)

גמל הוא סוס שתוכנן על ידי ועדה

 

הסרט ״מלחמות הפנטגון״ מספר על תהליך התכנון והפיתוח של טנק הברדלי לצבא ארה״ב. בסרט מככבים (תופים בבקשה) קרי אלווס (הידוע בכינוי ווסטלי מהסרט ״הנסיכה הקסומה״) וריצ׳רד שיף (שמוכר מסדרת הטלוויזיה הטובה בכל הזמנים ״הבית הלבן״ שם הוא משחק את טובי). 

הסרט הוא מופת של תכנון מוצר והנדסת מערכת גרועים. בלי ספויילרים, אבל באמת שאין הזדמנות שלא מוחמצת בו והתסכול של ראש הפרוייקט והמהנדסים, לעומת הניתוק של מקבלי ההחלטות, הוא משהו שכולנו שמענו עליו בכל חברה מוצרית. מומלץ לראות את הקטע הבא לפני שממשיכים בקריאה

מאחר וצר עולמי, אני אקח את האנלוגיה הזאת דווקא לכיוון אחד המוצרים הכי בסיסיים בעולם משאבי האנוש - תהליך המשוב. 

תהליך המשוב, או בשמו הלועזי Performance Review, הוא תהליך שנועד, ובכן, לתת משוב לעובד על הביצועים בתקופה האחרונה. לפני שכולם קופצים וקופצות - כן, אני יודע שיש לו עוד מטרות כמו מחוברות, התפתחות, למידה, חווית עובד וברור סוג דם. אבל במקור, זאת הייתה הכוונה - לתת פידבק על ביצועים של תקופה מוגדרת.

אז מהן 3 הטעויות שאנחנו, אנשי ונשות HR עושים בתהליך המשוב (מוזמנים להוסיף)

1. שוכחים מי הם המשתמשים. בשנה האחרונה נפגשתי עם מיטב החברות שיש בשוק שמציעות מערכות לניהול תהליך המשוב. אף אחת מהן לא בקשה לפגוש מנהלים או עובדים. בסרט, הברדלי מיועד להיות כלי רכב צבאי שמסיע חיילים לשדה הקרב. הוא אמור להיות מהיר, קשה לזיהוי ובעל יכולת לקחת מעל עשרה חיילים. בסיום התכנון הוא משרת אינטרסים של הרבה פונקציות ארגוניות אבל שם את החיילים בסכנה. מערכות משוב יודעות להציע פיצ׳רים שלעולם לא נשתמש בהם. הם לא תמיד מודלוריות ומייצרות הרבה רעש לתהליך ששיאו הוא שיחה בין עובד למנהל (הן גם כוללות פיצ׳רים מעולים כמובן). 

2. פחות זה יותר. יצא לי פעם לראות טופס משוב, שכאשר הודפס ריק, הגיע ל14 עמודים. פונקציות HR לא תמיד מנהלות המון אנשים ולכן קל לשכוח שכל שאלה, פרק, ובקשה שאנחנו מוסיפים לטופס או כל שלב בתהליך צריך מקבל מכפלות ארגוניות ואנחנו חייבים לקחת אחריות על הזמן הארגוני שהתהליך שלנו לוקח. יכול להיות שהתוצרים מצדיקים את ההשקעה, אבל זה ללא ספק משהו ששווה לבדוק מידי פעם. טנק הברדלי התחיל צנוע וככל שהוסיפו עליו יכולות, פגעו בדרישות המקוריות, הגדילו את מספר הנסיעות שהוא היה צריך לעשות לשדה הקרב מה שהוביל כמובן לבזבוז זמן וסיכון.

3. זה טנק? בשלב מסויים המהנדס מסב את תשומת ליבו של מנהל הפרוייקט שעם כל התוספות החדשות, הברדלי נראה כמו טנק. ראש הפרוייקט אומר ״אבל זה לא טנק״. המהנדס בתגובה שואל אותו אם להוסיף שלט בחמישים שפות שונות ״אני לא טנק בבקשה אל תירו עליי״. תהליך משוב נועד להעריך את הביצועים של העובדים בתקופה האחרונה. הוא לא נועד להיות איתור צרכי למידה או להחליף סקר מחוברות ארגוני. כל תוספת משנה את פוקוס השיחה ומפזרת אותה. זה מפתה להכניס עוד שאלות ופרקים, או כמו שאמרה לי פעם מנהלת HR ״אם המנהלים כבר פוגשים את העובדים אז שישאלו אותם….״.  

אני בטוח שיש עוד שיעורים שאפשר ללמוד מהסרט הנהדר הזה ואני ממליץ בחום לראות את כולו ולא רק את העשר דקות המופלאות האלו.

מוכרחים להיות שמח

לברון ג׳יימס לא שמח. הוא בעונה אישית פנטסטית. בגיל 37 הוא מפסיד פחות משחקים בגלל פציעות לעומת שלוש השנים האחרונות, הוא קולע בממוצע 29 נק׳ למשחק (הכי טוב שלו בעשר שנים האחרונות), באחוזים טובים, ממשיך למסור ולקחת כדורים חוזרים ועם כל הילדודס מסביב יש לו יותר משחקים של 30 נק׳ או יותר מאשר לכל שחקן אחר בליגה. 

אבל הוא לא שמח. הוא לא מחייך, הוא חוגג סלים בשאגות אבל לא בחיוכים, לא בצחוק. הכל נראה רציני. רציני מידי. האם שמחה משפיעה על הצלחה או ההפך? 

גולדן סטייט של השנה נראית יותר שמחה, ובצדק. שילוב של עונה אישית מדהימה של סטפ קרי יחד עם לוח משחקים נח יחסית בתחילת העונה יצרו מומנטום חיובי ששם את גולדן סטייט בראש הליגה עוד לפני החזרה של החצי השני של סטפ קרי, קליי תומפסון, מפציעה. השבוע קליי חזר והחגיגות על הספסל היו מעניינות לא פחות מהמשחק. השחקנים חגגו כל סל ופרגנו לקליי בצורה, שלי לפחות, נראתה מאוד אותנטית.

אז.. האם שמחה חשובה לארגונים?

לפי מאמר של הרווארד שמחה נובעת משילוב של הרמוניה, השפעה והכרה - על כל אלה יכולים מנהלים להשפיע בארגונים שלהם.

הרמוניה - בקבוצות ספורט (אבל גם בצוותים בעבודה) לכל עובד יש תפקיד בהשגת היעדים. אחד מתעד טוב יותר, שני מתכנן, אחר אחראי על שיתוף פעולה עם צוותים אחרים וכו׳. כשמיומנות וחוזקות מגוונות משתלבות בצורה טובה נוצרת ההרמוניה.

אימפקט - הרמוניה מביעה (בשאיפה) לאימפקט שמוביל לשמחה. לאירועי שיא יש נטייה לייצר פרץ של שמחה (בהנחה שהם חיוביים). בספורט זה קורה כמובן בתדירות גבוהה יותר (כל משחק הוא פוטנציאל לאירוע שיא).

הכרה - מאמנים טובים מבקשים מהשחקנים שלהם לעשות משהו קצת משונה. הם מבקשים מהם אחרי סל, או גול להצביע על המוסר, זה שייצר את ההזדמנות עבור השחקן להבקיע או לקלוע. המאמן האגדי של מכללת צפון קרוליינה, דין סמית׳, דרש מהשחקנים לתרגל את ההכרה הזאת גם באימונים כדי להשריש את ההרגל.תחשבו כמה אימפקט היה לאירוע כזה בארגונים. אדם שמקבל הוקרה מפרגן לקולגות שייצרו עבורו את ההזדמנות להצליח. הפרגון הזה מעצים את המחזור של שמחה ← הצלחה ← שמחה. 

בסקר משנת 2018 ביקש מעובדים לדווח כמה שמחה הם חווים במקום העבודה ולאחר מכן לדרג את מידת ההסכמה שלהם עם מספר היגדים שמשקפות את שלושת הפרמטרים הנ״ל - הרמוניה, אימפקט והכרה (מאוד דומה לסקרי מחוברות שכולנו מכירים). 

אפשר לראות, בצורה לא מפתיעה, שעובדים שדיווחו שחשו יותר שמחה בעבודה הסכימו יותר עם כל הגד בתדירות גבוהה הרבה יותר מאשר עובדים שאמרו שהם חשים פחות שמחה בעבודה. 

כמובן, יש פה משתנים מתערבים וישנה אפשרות גם לסיבתיות הפוכה. אבל בפועל יש השפעה לשמחה על החוויה מהעבודה. 

דבר נוסף שנבדק בסקר הוא פער השמחה. כמעט 90% מהמשיבים אמרו שהם מצפים לחוות מידה ניכרת של שמחה בעבודה, אך רק 37% מדווחים שזאת החוויה האמיתית שלהם. הפער הזה גם נמדד כ״על-דורי״. לפחות במחקר הזה לא מצאו שצעירים מצפים ליותר שמחה בעבודה ממבוגרים. עבור דור האיקס ומילניאלנס פער השמחה היה 57% ו-44%, בהתאמה.

אנחנו הרבה פעמים נוטים לחשוב רק על הצלחה וביצועים ופחות על שמחה. לא כל הארגונים בכלל מודדים שמחה. 

איך מייצרים שמחה בארגונים? לפחות לפי המחקר יש כמה המלצות שכדאי לארגונים לאמץ:

• להפוך את השמחה הארגונית למטרה מוצהרת. זה אולי נשמע כמו משהו פלאפי אבל הרעיון הוא לגעת בשורשים של מה שגורם לעובדים להיות שמחים - לראות את העובדים, לשמוע אותם, לתת הכרה לעבודה טובה.

• לחבר עובדים למטרות הארגוניות ברמה שהם יבינו את האימפקט שהם יוצרים. זה יכול להיות ע״י שיתוף תוצאות עסקיות או מפת הדרכים של הארגון והמטרות לשנה הבאה.

• חגיגת הצלחות - נשמע ברור אבל לא פעם ארגונים נוטים להגיע לנקודת הסיום של פרוייקטים בלי אוויר לחגוג ומיד עוברים למשימה הבאה. יש ערך לחגיגה הזאת וכאמור - שמחה ← הצלחה ← שמחה

אז האם לברון לא שמח בגלל שהקבוצה שלו לא מצליחה מספיק או שחוסר השמחה שלו משפיעה על התוצאות?

כנראה שילוב, אבל השחקן הענק הזה לקח את הרצינות, לפחות לדעתי, למחוזות שפוגעים בביצועי הקבוצה ולא משרתים את ההצלחה שלה. 

סטף קרי הולך אחורה

סטפ קרי הפך השבוע לשחקן הכדורסל עם הכי הרבה סלי השלוש בהיסטוריה של ה-NBA. כמה הרבה? 2,977 נכון להיום.

לפני חודש חגגנו בפורטר את גיוס העובד ה400 וכחלק מהחגיגות נתנו לכל עובד חודש חינם של גישה לכל התכנים של MasterClass, זאת פלטפורמה שמאגדת מספר רב של קורסים וניתן לרכוש מנוי חודשי או קורס בודד במגוון נושאים (בישול, ספורט, מנהיגות, מו״מ, עסקים, כתיבה ועוד). אחת הסיבות שאני אוהב את MasterClass היא שהתכנים הם באיכות סופר גבוהה, מועברים ע״י המרצים המובילים בעולם (גורדון ראמזי, הילרי קלינטון, דניאל פינק ועוד). 

כחובב כדורסל לא יכולתי להתאפק ולקחתי את הקורס של סטף קרי שמלמד עקרונות קליעה.

קרי מדבר על איך כל אימון בנוי על  שיפור הטכניקה ואיך הטכניקה חייבת להיבנות מטווחים קרובים ולהשתפר כל פעם במטר אחורנית. הוא מתחיל כל אימון בתרגול הזריקה שלו במרחק מטר מהסל ואחרי 5 קליעות מוצלחות לוקח צעד אחורה עד שהוא מגיע לטווחים מלאים (קו שלוש הנקודות נמצא מעל 7 מטרים מהסל).

חשבתי על זה כי השבוע סיימנו קורס מנהלים ותמיד הנושא הכי חם זה ההטמעה. איך מטמיעים את היכולת והמיומנויות החדשות?

המתודה של קרי ישבה לי בול על הנושא הניהולי. היכולת לתרגל בטווחים קצרים:

• משימות פשוטת

• 1:1 ולא ישר מול קבוצה

• התחלה מול עובדים ״קלים״ ולא מול המקרים הכי קשים

• סימולציה ושימוש בקבוצת העמיתים שנוצרה בקורס

האנלוגיה הזאת עובדת גם בשכלול יכולת האצלת הסמכויות כאשר בונים סרגל מאמצים לעובד (בניגוד לתפיסה של האצלת סמכויות כאפס או אחד). 

ברוח תקופת המשוב - אנלוגיה למיטבי לכת - לפעמים אנחנו נותנים את הפידבק הנכון אבל בעוצמה הלא נכונה. פידבק קשה שאנחנו מחלישים (sugar coating) או פידבק פשוט שאנחנו מעצימים ללא סיבה (״עפים״ על מישהו). כשקרי מדבר על החטאות הוא מחלק אותן להחטאות טובות - הייתי בכיוון אבל זה הזריקה הייתה חלשה או חזקה מידי. לעומת החטאות רעות -  הכדור ברח לי שמאלה או ימינה ואז יש לי בעיה אמיתית בטכניקה או ביציבת הגוף, הבסיס שלי לא נכון.

משוב שבורח לצדדים הוא ,מבחינתי, מקרה שבו נתנו משוב לא מבוסס, לא נתנו דוגמאות או לא שמענו את הצד השני ולכן פספסנו משהו מהותי. 

עוצמת המשוב יכולה וצריכה לקבל תיקון אבל היא נסבלת לרב (כשהיא לא מוקצנת) , הכיוון של המשוב יכול לפגוע בקרדביליות שלנו כנותני משוב. 

טד לאסו - המלצת בינג לכיפור

 

יום הכיפורים מתקרב עלינו לטובה ואין לי שום כוונה לבקש סליחה. אני מאמין בקארמה ולכן אם עשיתי לכם משהו, כנראה הגיע לכם.

אבל, יש לי המלצת צפייה חמה שמשלבת ספורט, טלויזיה, קומדיה ושיעורי ניהול. 

אמל״ק - טד לאסו היא תוכנית על מאמן פוטבול אמריקאי שממונה לאמן קבוצת כדורגל אנגלית. האם יש לו ניסיון בכדורגל? אני אתן לטד לענות ״אפשר למלא שני אינטרנטים במה שאני לא יודע על כדורגל״. האם הסדרה מלאה באמרות שפר כאלו? בהחלט!

למה אני אוהב את הסדרה? קודם כל היא לא לוקחת את עצמה ברצינות מידי. זאת סדרה שגורמת לי להרגיש טוב בסוף כל פרק וזה לא מעט בתקופה זאת. שנית, היא משלבת שני נושאים שאני כל כך אוהב, ספורט וניהול/אימון. ולסיום, היא פשוט מצחיקה.

בגלל שטד הוא לא באמת מאמן כדורגל הסדרה באופן טבעי עוסקת בשאלה האם אתה יכול לאמן/לנהל בלי להיות השחקן/העובד הכי טוב בחדר. כמובן שכאן מדובר בהקצנה אבל זה כל היופי.

אז עם מעט ספוילרים (אני מקווה), 5 שיעורי ניהול שלמדתי מהסדרה טד לאסו:

1. אנשים קודם כל - טד מקיף את עצמו באנשים ובונה קואליציות. הוא מגיע עם עוזר המאמן שלו וביניהם שורר אמון מוחלט. ביום הראשון שלו הוא מנהל שיחת הכרות עם האפסנאי כדי להבין את הלך הדברים. האפסנאי, שאף אחד לא יודע את שמו במועדון, מתגלה כמובן כמקור ידע (כמו לשמור על מערכת יחסים עם האפסנאי/נשק/טבח בצבא) אבל אצל טד הכי חשוב להכיר את האנשים ולהגיע ללב שלהם. הוא מתקרב לכל אחד ואחת במועדון כי הוא יודע שזאת הדרך שלו לעמוד במשימות שלו. 

2. אוכל פותר בעיות - טד פותח כל בוקר במשרד של הבוסית שלו עם קופסה של ביסקוויטים שהוא (ספוילר) מכין בעצמו. זה בעצם הדיילי שלהם. המחווה הקטנה הזאת עוזרת לו לפתח מערכת יחסים ושיחות עם המנהלת ומזכירה לי סיפור אמיתי על מנהל מחלקה שהכרתי שבעקבות שינוי ארגוני נאלץ לעבור יחידה. לישיבת המנהלים הראשונה ביחידה החדשה הוא הביא כיבוד וכולם צחקו עליו שהוא לקקן. הוא בתגובה סיפר להם שלבן שלו יש אקווריום, ובאחד הימים הוא קנה דגים חדשים לאקווריום והמוכר בחנות החיות אמר לו להכניס את הדגים החדשים עם קצת אוכל. ״למה?״ הוא שאל. ״כדי שהדגים שכבר באקווריום לא יאכלו אותם״. בקיצור, הבנתם.

3. רגל בדלת - זאת אחת הטקטיקות האהובות עלי. אחד הדברים הראשונים שטד עושה זה להציג לשחקנים ״קופסת הצעות״ אם יש להם דברים שהם היו רוצים לפתור (״ממתקים במקרר, איכות המגבות״). רב הפתקים כוללים עלבונות כאלו ואחרים בקשר לחוסר הניסיון של טד אבל באחד הפתקים כתוב ״לחץ המים במקלחת גרוע״. וטד דואג לתיקון של לחץ המים.
   במשרת הסטודנט שלי יצא לי לעבוד מול מהנדס בכיר, זוכה פרס בטחון ישראל, ויחד היינו צריכים להכין תוכנית הרצאות שנתית. בישיבה הראשונה ניסיתי לדבר איתו על משוב להרצאות ועל קירק-פטריק והוא רק שאל אותי אם אני יכול להזמין כיבוד ולדאוג לחדר ומקרן. זה היה די מעצבן אבל דווקא היכולת לסגור את הפינות האלו בצורה הטובה ביותר גרמה לו בסופו של דבר להקשיב לי לתת ערך מעבר ללוגיסטיקה (והייתי ממש בינוני בלוגיסטיקה). בקיצור, לפעמים צריך להביא ערך, להוכיח שאתה מוכן לכלך את הידיים כדי שיקשיבו לך.

4. הו קפטן מיי קפטן - בספר של סם ווקר שחוקר שושלות ספורט מצליחות (קבוצות שהצליחו לאורך שנים) הוא מוצא שהגורם המקשר בין הקבוצות המצליחות הוא הנוכחות של קפטן משמעותי. טד מזהה את רוי, כוכב עבר מזדקן וקפטן הקבוצה ונכנס לו לראש. הוא מבין מה מניע אותו ומצליח דרכו לעשות שינוי בקבוצה.

5. אופטימיות - טד הוא אופטימיסט חסר תקנה. הוא תולה שלט "Believe״ בחדר ההלבשה ביום הראשון שלו ומשדר את האופטימיות שלו לכל אורך העונה עד הסיום המפתיע. הוא באמת מאמין בטוב של השחקנים שלו ביכולת שלו להפוך אותם לאנשים טובים יותר לפני ניצחון או הפסד. 

צום קל, בידוד נעים למי שחוגג, ושתהיו לPCR  ולא לאנטיגן. (הלוואי ועוד שנה אני אקרא את זה ולא אבין למה התכוונתי)

סלים של אפרסק

משחק הכדורסל הומצא ע״י מורה לספורט בשם ג׳יימס נייסמיט כדי למצוא דרך לשמור על כושר בתקופת החורף הקרה בצפון ארה״ב. נייסמיט היה מורה בעיירה ספרינגפילד, מקום הולדתו גם של ד״ר סוס ועיירה שקיימת כמעט בכל מדינה בארה״ב וגם בסדרות טלוויזיה (הסימפסונס לדוגמה).

הרבה השתנה מהימים הראשונים של המשחק. בתחילה לכל קבוצה היו תשעה שחקנים, אסור היה לכדרר, פאולים ועונשים השתנו ועודכנו עם השנים כדי להפוף את המשחק אטרקטיבי לצפייה. הסלים הראשונים היו סלים אשר שימשו לאיסוף אפרסקים ובהתחלה אחרי כל סל (ולא היו רבים כאלו) היה צריך לעלות על סולם כדי להוציא את הכדור מהסל עד שנייסמיט הסכים להסיר את תחתיות הסלים.

גובה הסל לעומת זאת לא השתנה מעולם.

נייסמיט קבע את גובה הסל בצורה רנדומלית לחלוטין כאשר קיבע את סל האפרסקים למעקה אשר לקח ממסלול האתלטיקה. המעקה באורך 10 רגל משנת 1891 קבע עד היום את גובה הסל במשחק הכדורסל. שלושה מטרים וחמישה סנטימטרים, בכל העולם, בכל מגרש.

רק כדי לסבר את האוזן, הגובה הממוצע של שחקן כדורסל בליגת הNBA בשנת 1947 היה 1.89 מטר לעומת 2.05 היום. תוסיפו לכך ציוד טוב יותר, תזונה, אימונים ומגוון (רב השחקנים בליגה בשנת 47 ביו לבנים ולא מקצועניים) ואנחנו מבינים שלמעשה המשחק (לפחות מבחינת גובה הטבעת) הפך קל יותר. ועדיין, כמו הצד בו אתם ישנים עם בן או בת הזוג שלכן/ם גם גובה הסל נקבע בצורה רנדומלית ואי אפשר לשנות אותו.

שנה חדשה היא הזדמנות נהדרת להסתכל רגע מחדש על הנחות היסוד. זה מה שכולם יגידו לנו. בנוסף אנחנו גם מדברים על השנתיים הכי מוטרפות (לפחות בימי חיי) ויש לגיטימציה להטיל ספק בכל מה שמוכר לנו.

אחד הסיפורים החביבים עליי בתחום הייעוץ הארגוני מספר על יועץ שמגיע לחיל התותחנים לעשות אבחון ומגלה שיש מישהו שתפקידו הוא להתכופף תוך כדי חצי סיבוב כששתי הידיים כאילו תופסות חבל דמיוני. למה הוא עושה זאת? בגלל שפעם סוסים היו מביאים את התותחים לשדה הקרב והיה צריך להחזיק את הסוסים שלא ייבהלו. הסוסים הלכו אבל התפקיד נשאר ואף אחד לא חשב לבדוק אם יש צורך בשינוי.

בלוקבסטר, נוקיה וקודאק הן דוגמאות מפורסמות לארגונים שלא ידעו להשתנות בזמן ומתוך הצלחה ומצאו את עצמן במשבר כשכבר היה מאוחר מידי. הביטוי אם זה לא שבור אל תתקן את זה לא מתאים לעולם שאנחנו חיים בו. אם כבר אנחנו מדברים על אם זה לא שבור, תשבור לבד לפני שמישהו ישבור לך.

אז למה לא משנים את גובה הסל? האם יש סיכוי שנייסמיט קיבל החלטה שרירותית שהייתה מדויקת בצורה יוצאת דופן?

בהתחלה חשבתי שהסיבה היא שמדובר על מרכיב פיזי במשחק ולא סתם חוק. אבל מידות המגרש, המרחק של קו העונשין, המצאת זריקת השלוש, אפילו הכדור – כולם השתנו ב 130 השנים האחרונות. במידה מסוימת שינוי גובה הסל היה כמו להגיד לארגונים שמעכשיו עוברים לעבוד בעמידה ולא מול שולחן. אולי אפילו יותר קיצוני – עוברים לעבוד בלי משרד, מהבית, או מכל מקום.

הנה ההימור שלי – גובה הסל לא ישתנה בקרוב. ואם כן, זה יהיה מתוך משבר עמוק כמו מגיפה עולמית.

אבל הי, מה הסיכוי שזה יקרה שוב?

"לא כולם צריכים להשתנות, הישרדות היא לא חובה"

 (ויליאם אדוארדס דמינג)

תסתום היא אמרה לי תסתום (מוזיקה ש.ארצי)

לסתום את הפה.

אחד משדרי הספורט האהובים עלי בישראל הוא שרון דוידוביץ'׳. שרון אוהב ספורט, באמת אוהב. יש לו תשוקה למקצוע, הוא מספר סיפור נפלא (קראתי את שלושת הספרים שלו ואני ממליץ בחום) והוא יודע לעשות עוד משהו. לסתום את הפה.

רגעי ספורט הם גדולים לבדם, אבל כשאנחנו רואים את השידור בטלוויזיה תפקידו של השדר זה להעצים את הרגע, לתת לנו להרגיש כאילו אנחנו באצטדיון. בעולם ללא קהל כמו שחווינו באולימפיאדה המשימה הזאת הפכה להיות קשה יותר ולכן ההתרגשות של מירי נבו הייתה מקסימה בעיניי בזכייה במדליה של לינוי אשרם ונבחרת הג׳ודו.

לשרון דוידוביץ' יש קטע אחר. שרון משדר המון כדורגל ובכדורגל (רב הזמן) הקהל הוא פקטור חשוב. הגולים הם אירועי שיא והיכולת של שרון לשתוק עוד קצת, 5 שניות, 10 שניות לתת לנו להרגיש את הקהל באצטדיון, לשאוף פנימה את הרגע שראינו היא יכולת נדירה.

בפעם הראשונה שניהלתי צוות הרגשתי, כמו אולי הרבה מנהלים מתחילים, שאני חייב להגיב על כל אירוע. שאם אני לא מגיב אני לא נותן אמירה ניהולית משמעותית ואני מוותר על המקום הניהולי שלי.

טעיתי. ולא בפעם הראשונה, או האחרונה.

לפעמים חוסר תגובה או שתיקה מעבירות מסר הרבה יותר ברור. אם זה לא לצחוק מעקיצה לא במקום או לשתוק כדי לקחת עוד רגע לחשוב ולא להגיב מהבטן. בסרט המעולה ״נאמנות גבוהה״ יש קטע שהגיבור אומר ״שנים אני חושב עם הבטן, ואם לדבר בכנות לבטן שלי יש שכל בתחת״

 “I've been thinking with my guts since I was fourteen years old, and frankly speaking, I have come to the conclusion that my guts have shit for brains.”

 

אבל בשנים האחרונות למדתי עוד משהו, לשתיקה יש גם את היכולת להעמיק את השיח. נסו את זה פעם, אם אתם מנהלים ויוצא לכם לדבר עם עובדים או אם אתם מלווים מישהו בתהליך. בפעם הבאה שאתם שואלים שאלה והצד השני עונה חכו עד שיסיים.... ואז חכו עוד קצת. אנחנו תמיד מנסים למלא את השקט כי דיבורים הם דרך להביא ערך, וידע, ולקדם שיחה. אבל לפעמים השתיקה מוציאה מהצד השני עוד שכבה של מידע שלפעמים שווה זהב.

אני חלילה לא תומך בסשנים של שתיקה קבוצתית (שלום לכל בוגרי קורס ״קבוצות בארגונים״ בתואר בפסיכולוגיה) אלא בכלי שאפשר להשתמש בו בחכמה מידי פעם בשיחה.

אגב, מחקרים מראים שבזמן שהם שותקים, אנשים נוטים להקשיב יותר מאשר בזמן דיבור.

בנוסף, שתיקה היא כלי מעולה להעצים אחרים. אם אתם מנהלים, תשומת הלב היא עליכם בכל מקרה. יש שיגידו האובייסט זה שאתם תדברו. לכן, אם תסתמו קצת, אולי אנשים אחרים ידברו ותקבלו עוד נקודות מבט לדיון.

הגילוי הנאות הנדרש הוא שאני לא מספיק טוב בזה בעצמי אבל חוסר יכולת מעולם לא עצרה אנשים מלתת עצות מועילות :)