התמודדות עם כשלונות

סטיב קר הוא אחד המאמנים המעניינים בNBA.

הוא מחובר לשחקנים שלו בצורה יוצאת דופן, יש לו רזומה של 5 אליפויות כשחקן אצל שניים מהמאמנים הגדולים ביותר בדור האחרון (פיל ג'קסון וגרג פופוביץ) והוא הוביל את גולדן סטייט לזכייה בשלוש מארבע העונות האחרונות בNBA.

אבל, הוא גם המאמן הראשון שמוביל קבוצה להפסד בגמר הNBA  אחרי שהובילה 3-1 בסדרה.

אנחנו רואים בכל יום, בספורט ובחיים עצמם (כמו שאומר ראש ממשלתנו) מנהלים ונושאי משרה בכירים נכשלים. נדירות הפעמים בהם אנו רואים מישהו לוקח אחריות (אלא אם כן הוא יפני – אני לא צוחק, יש להם תרבות של לקיחת אחריות מרתקת) . קשה גם לראות ולהיות חשופים לדרך בה הם מתמודדים עם הכישלון למול הצוות שלהם.

מחקר בHBR מצא שישנם 11 טיפוסים שונים שמגיבים להתמודדות עם כשלונות ואותם ניתן לחלק בצורה גסה לשלוש קטגוריות:

1. מאשים אחרים – אם תרצו, מיקוד שליטה חיצוני
2. מתעלם ולא לוקח אחריות – "לא נכשלנו... והאחריות היא בוודאי לא שלי"
3.  אינטרופרטיביים – שופטים את עצמם לחומרה ולעיתים אף מדמיינים כשלונות במקומות בהם אין כאלו.

מאמר אחר בHBR בדק מה המנהל צריך לעשות?

ובכן, בצורה לא מפתיעה וכמו שאומרת הבדיחה "דבר ראשון, תירגע".

שליטה ברגשות היא קריטית עבור מנהלים והיא משפיעה על היכולת של הצוות להתמודד עם כישלון. לא מדובר על ריסון הרגשות אלא על הימנעות מרגש לא פרודקטיבי וקודר. הרגשות של המנהל/מנהיג מדבקים ומשפיעים על הצוות. המנהלים צריכים להתמודד עם הרגשות ולעבור לשלב הבא בו הם עוזרים לצוות. החדשות הרעות – אי אפשר לזייף את זה.

מצד שני, אסור למנהל להיתפס ככזה שמתעלם מתחושת הבאסה ולא נותן מקום לתחושות שליליות. כל צוות צריך את הזמן שלו לשהות בתחושת הבאסה לפני שהוא ממשיך קדימה. אסור להתעלם מזה ויש לתת לזה מקום וזמן (בצורה פרודוקטיבית והגיונית).

להודות בטעות. איפה טעינו, מה עשינו לא נכון ומה הן העובדות שהובילו אותנו לטעות. לא מדובר בהפניית אצבע מאשימה אלא בלקיחת אחריות על הארוע ולמידה ממנו. אסור להתעלם מהטעות מצד אחד ואסור להפוך את הארוע לוועדת חקירה שתולה אנשים בכיכר העיר מצד שני.

במידה ויש אדם אחד שאכן אשם בטעות צריך לקחת אותו לשיחה אישית ולהסביר מה הייתה הטעות. זה לא אומר שהוא אדם רע או טיפש אבל אנחנו כן צריכים להבין את הטעות כדי להימנע ממנה בהמשך.

להמשיך הלאה – אחרי שחקרנו ותיחקרנו הגיע הזמן להמשיך קדימה. לעבוד על משימה מכוונת עתיד ולתת לצוות משימה באווירה חיובית שתוציא אותם לדרך חדשה.

בחזרה לסטיב קר.

כישלון ספורטיבי הוא נורא פומבי. חוקי ליגת הNBA  מחייבים את המאמנים ואת השחקנים להגיע למסיבת עיתונאים דקות אחרי סיום המשחק ולענות לשאלות לעיתונאים. הם כולם מבינים שהם חלק המוצר הגדול והליגה קונסת קבוצות שלא מקיימות את חלקן עם התקשורת.

במשך דקות ארוכות מיד לאחר משחק מספר 7 בו הפסידה קבוצתו את האליפות יושב סטיב קר ולוקח אחריות. הוא לא מפנה אצבעות (אפילו שהיו עיתונאים רבים שניסו להפיל את האשמה על דריימונד גרין שהורחק ממשחק מספר 6).

בימים אחרי ההפסד יערכו שיחות ארוכות עם כל אחד מהשחקנים, על הרגשות שלהם, על מה צריך לעשות קדימה ואפילו אם לדעתם דריימונד גרין היה אשם בהפסד.

גולדן סטייט תחזור ותזכה בשתי אליפויות בשנים שאח"כ והשנה מתמודדת על אליפות שלישית ברציפות. השינויים שנעשו בעקבות אובדן האליפות היו בראש ובראשונה בהחתמה של קווין דוראנט (כוכב על שחתם בקבוצה במהלך שזכה להרבה ביקורת בתקשורת) ובהתאמות שונות שהקבוצה עשתה (חלוקת עומסים בין הכוכבים, ניהול נכון יותר של המתח). בניגוד לקבוצות אחרות בעבר, הם לא פרקו את הסגל, הם לא העיפו אף אחד והמאמן שמר על הרוח החיובית והפרופורציות לאורך כל הדרך

.

לא בטוח אם זה יספיק גם השנה אבל דרך הניהול של סטיב קר היא דוגמה נהדרת לניהול צוות מרובה טאלנטים ואגו לאורך תקופה ותוך כדי תוצאות מדהימות.

מה ארגונים יכולים ללמוד על תהליכי Onboarding מליגת הNBA ?

היום הראשון בעבודה הוא יום משמעותי.

יצא לי לשמוע סיפורי זוועות כמו בחור שהלך לאיבוד במשך יום שלם כי אף אחד לא בא לאסוף אותו, דרך עובדת שקיבלה רשימת קריאה לחודשים הקרובים עם ברכת "נתראה כשתסיימי" ועד למקרה בו לקח למנהל חצי יום להבין שהוא אסף את הבחור הלא נכון מהקבלה.

יותר ויותר ארגונים משקיעים בימים הראשונים בעבודה ובצדק. מאמר של HBR הראה שארגונים שמשקיעים בתהליכי Onboarding מדווחים על 62% יותר פרודקטיביות מצד הנקלטים החדשים ו50% יותר הישארות לאורך זמן. הנתונים האלו שווים בסופו של דבר כסף ומצדיקים את ההשקעה בתהליכים.

ליגת הNBA  קולטת מידי שנה כ-60 שחקנים חדשים (רוקיס) מהדראפט ועוד שחקנים שהגיעו מליגות אחרות והחתמות שונות.

מידי שנה בספטמבר הליגה מקיימת סמינר של 4 ימים בהם השחקנים עוברים סדנאות בנושאים שונים: פיתוח קריירה, diversity and inclusion, חינוך כלכלי, התמודדות עם תקשורת, ההיסטוריה של הNBA, רשתות חברתיות והתמודדות עם לחץ נפשי. השחקנים החדשים נפגשים עם שחקני עבר ועוברים סדנאות מתקדמות ע"י מיטב המומחים.

שימו לב שהשבוע הזה לא נמצא באחריות כל אחת מהקבוצות אלא ארגון השחקנים והליגה לוקח חסות על הפעילות. לשם השוואה הדבר דומה אם גוגל, אמאזון ופייסבוק היו מארגנות שבוע אוריינטציה לעובדים חדשים ביחד.

ליגת הNBA לא עושה זאת לחינם. הכדורסל האמריקאי נמצא בעלייה מתמדת בכל הפרמטרים – הכנסות, רייטינג ופופלאריות. הליגה מבינה שכל אחד מהשחקנים מייצג את המוצר ולכן היא לוקחת חסות עליהם. שחקן NBA  שפורש ופושט את הרגל הוא פרסום רע לליגה. ואם זה נשמע לכם לא סביר אז לפי כתבה במגזין sports illustrated  60% משחקני הNBA  פושטים רגל במהלך 5 השנים לאחר הפרישה.
הליגה למעשה משקיעה בשחקנים (ולא רק בכוכבים) כדי שיהיו שגרירים שלה במהלך ואחרי הקריירה. שיקבלו כלים רלוונטים לחיים ויכירו את התרבות של הארגון אליו הם נכנסים.

עוד נקודה היא שהליגה משקיעה בנושאים שאינם כדורסל נטו מתוך הבנה שפיתוח השחקנים כבני אדם ואנשי קריירה ייצר בעתיד מוצר טוב יותר עם שגרירים טובים יותר שייצגו את ליגת הNBA בארה"ב ובעולם. 

שבועות החניכה של ארגונים עסקיים מתחילים להשתנות, חברות כמו wework ופייסבוק עושות סוג של טירונות בכניסה לארגון בו העובדים החדשים מקבלים שבוע או חודש שבו הם מכירים לעומק את הארגון עוד לפני ההצטרפות לצוות האורגני שלהם.

ישנן חברות אשר מגדילות לעשות ומעניקות סדנאות "פרישה" לעובדים עוזבים הכוללות הכוונת קריירה, סדנאות בכתיבת קו"ח ובו לא נשכח את (מוזיקה בבקשה) הקרן והיחידה להכוונת חיילים משוחררים (של משרד הביטחון).

לדעתי ההשקעה הגדולה ביותר צריכה להיות בשלב הכניסה לארגון, עובד חדש מרוצה שעובר תהליך חיברות חיובי ומושקע יהפוך להיות עובד פרודקטיבי בצורה מהירה יותר, יביא חברים (חבר מביא חבר היא פלטפורמת הגיוס המוצלחת ביותר) וישמש כשגריר לארגון. לדעתי לא מדובר רק על חניכה מקצועית וחברתית וארגונים שיצליחו לתת גם מעבר, בכלים אישיים ופרקטים לחיי היום-יום יוכלו להשיג יתרון בתחרות על המשאב האנושי.

"Doing 100 things 1% better"

במשך שנים רבות המפתח לשיפור היה התמקדות ושיפור החולשות.

עם השנים (והופעת הספר "עכשיו גלה את חוזקתיך)", מחקרים של גאלופ ועליית הפסיכולוגיה החיובית התחילו ארגונים רבים ומנהלים להתמקד בחוזקות והפיכתן לקלף הייחודי אותו מחזיק כל עובד/מנהל.

התפיסה הייתה שיותר קל להיות מעולה במשהו שאתה טוב בו מאשר להיות טוב במשהו שאתה חלש בו.

המושג Moneyball  בעולם הספורט מייצג תפיסה שניתן לפרק לגורמים משחק לכדי פעולות ולגייס את השחקנים הטובים ביותר בכל פעולה. הספר באותו השם (ואח"כ גם הסרט) נכתב ע"י מייקל לואיס כדי לתאר את הצלחתה של קבוצת אוקלנד אתליטקס, קבוצה ענייה במונחי ליגת הבייסבול שהצליחה להגיע להישגים מרשימים ביחס לתקציב שהיה לה. ההתמקדות של מנהל הקבוצה (אותו משחק בסרט בראד פיט) בחוזקה של כל שחקן (לפעמים בה בלבד) הצליחה להביא תוצאות בצורה שלא נראתה קודם לכן בליגה.

תמונה מתוך ויקיפדיה

יחד עם זאת, מעניין איך הגישות האלו מחזיקות מים בעולם עסקי שהוא כל כך מולטידיסיפלינרי ובספורט שאינו מפורק לאירועים ופעולות בודדות כמו בייסבול (כדורגל/כדורסל לדוגמה).

נבחרת הרכיבה של אנגליה שלטה באולמיפיאדות בייג'ינג לונדון וריו (2008, 2012 ו2016 בהתאמה) בנוסף מאז 2012 הבריטים זכו בכל מירוצי הטור דה פראנס למעט פעם אחת.

כמה זה מפתיע?

במאה השנים הקודמות לכך אנגליה זכתה במדליות בודדות ובשלב מסויים אחת מיצרניות האופניים סירבה למכור אופניים לנבחרת הבריטית מחשש להיות מזוהה עם ההישגים של הנבחרת.

אבל כל זה השתנה בשנת 2003 כאשר מונה דייב בריילספורד למנהל הביצועים של הנבחרת האנגלית.

הגישה של בריילספורד נקראת גישת הרווחים השולים (Marginal Gains). היא בעצם אומרת שניתן לפרק את כל הגורמים הנוגעים ברוכבים מהאופניים, דרך הלבוש, הציוד הנלווה, אנשי צוות וכו' ואז לשפר כל אחד מהם ב1% כדי ליצור אימפקט משמעותי.

כמה רחוק לקחו את הגישה הזאת? הנבחרת הבריטית הייתה מביאה את הכריות שלה למלונות כדי ליצור שיפור בשנת הלילה של הרוכבים.

זוהי גישה מאוד שונה ממה שאנו מכירים בארגונים. אנחנו בדרך כלל מתמקדים באזור אחד אותו נרצה לשפר, קובעים צוותי שיפור, מדדים ותוכניות פעולה ואז מודדים שוב לבדוק אפקטיביות.

נדירות הפעמים בהם אנו מסתכלים בכלל על שינוי של אחוז בודד כדי לראות התקדמות ואחד הדברים שבריילספורד מספר היא שהגישה מדבקת ו"אנשים מתחילים לחפש הזדמנויות לשיפור בכל מקום". במילים אחרות, מייצרים תרבות של למידה ושל שיפור.

הוא לא הראשון לעשות זאת, פט ריילי עשה מהלך דומה בלייקרס של 1988 עם תוכנית הCBE עליה כבר כתבתי בעבר.

מעניין לראות כיצד ארגונים מאמצים ויאמצו בעתיד גישות לשיפור ולהשגת יתרון תחרותי בעולם בו ההבדלים מתחילים להימדד בשברי אחוזים שמבדילים בין הצלחה וכישלון. האם הדרך היא לדבוק בחוזקות, לשפר חולשות או פשוט כפי שאומר בריילספורד "Doing  100 things 1% better"

אופטימיות - בציר 83

לג'ים וולואנו היה קטע.

ג'ים היה המאמן של אחת מקבוצות הכדורסל המפתיעות בהיסטוריית המכללות האמריקאית.

צפון קרוליינה סטייס, אלופת 1983.

מה כל כך מיוחד בה? 

היא לא הייתה אמורה לזכות. היא בקושי הייתה אמורה לשחק בטורניר.

טורניר הגמר של המכללות כולל 64 קבוצות שמתחילות בחודש מרץ את חודש הכדורסל במכללות האמריקאיות (הידוע בשמו – מרץ המטורף March Madness). בחודש הזה, הקבוצות הטובות ביותר בכל אזור משחקות בשיטת נוק-אאוט עד שמוכרזת אלופה.  

כדי להיכנס לטורניר צריך להיות מדורגים גבוה מספיק או לזכות בטורניר הקדם באזור שלך.

צפון קרוליינה סטייס נכנסה לטורניר האזורי אחרי עונה קשה שכללה פציעה של אחד הכוכבים ועשרה הפסדים. היא הייתה חייבת לזכות בטורניר כדי לקבל מקום במרץ המשוגע.

אז מה היה הקטע של ג'ים?

 בכל שנה באחד האימונים הוא היה משאיר את כל הכדורים בצד ואימון שלם הוקדש לגזירת רשתות וחגיגות. גזירת רשתות הוא מנהג שהתחיל ב1947 באותה מכללה ומאז נהוג שכל אלופה גוזרת את הרשתות כחלק מהחגיגות המסורתיות. אבל אף אחד לא מתאמן על זה.

ג'ים האמין שצריך לחלום, והאימון היה חלק מהניסיון שלו להחדיר את האמונה בשחקנים שלו. וככה, כל שנה, גם בשנים בהם כשלו, הם גזרו רשתות באימון והניפו אחד את השני על הכתפיים. הוא היה אופטימי.

אופטימיות היא תכונה חשובה אצל מנהיגים. מיכה פופר, אולי גדול חוקרי המנהיגות בישראל, כתב שמנהיגות מעוררת השראה יוצרת מוטיבציה והשראה סביב המנהיג ע"י הצגת אופטימיות והתלהבות. היא מחברת את האנשים מסביב ומאפשרת להם לראות את תמונת העתיד.

כרמינו גאלו, בטור בפורבס, מונה כמה סיבות מדוע אופטימיות חשובה אצל מנהיגים:

1.      אופטימיות היא זאת שמתניעה עסקים-  אנשים אופטימים רואים הזדמנויות בקושי, וקשה להתחיל עסק בכל כלכלה בלי מידה של אופטימיות.

2.      מנהיגים אופטימים מייצרים תקשורת מעוררת השראה – קשה לעורר ולהניע אנשים ללא תקשורת שתניע אותם לעשות דברים שלא התכוונו לעשות.

3.      הם מכוונים אנשים לעתיד טוב יותר

4.      הם רואים את התמונה הגדולה – הם מאפשרים לנו להתמקד במטרות גדולות ולא להתייחס למאורעות אחרונים שיכתיבו לנו את היום-יום.

צפון קרוליינה סטייס התחילה את הטורניר האזורי בניצחון דחוק וצברה ממונטום. בהמשך היא הדיחה את האלופה המכהנת צפון קרוליינה (בה שיחק צעיר מבטיח בשם מייקל ג'ורדן). היא המשיכה עד הגמר וניצחה בו כדי לזכות בכרטיס לטורניר של הגדולים.

המשחקים של צפון קרוליינה היו צמודים לכל אורך הטורניר וחלקם נראים כאילו נכתבו ע"י תסריטאי הוליוודי מאוהב עם חיבת יתר לסרטי קיטש.

לגמר הם הגיעו מול קבוצת המכללות הטובה ביותר באותה שנה ואולי אחת הטובות אי פעם, יוסטון. ביוסטון שיחקו  קלייד דרקסלר והאקים אולוג'ואן, שני כוכבי NBA  לעתיד.

אם הייתם רואים סרט שבו הכוכב הגדול של הקבוצה מחטיא 3 שניות לסיום רק כדי ששחקן אלמוני שכמעט נזרק מהקבוצה בגלל שגנב פיצות יקלע את אחד מסלי הניצחון המפורסמים אי פעם לא הייתם מאמינים.

אז הנה הסרטון. זה קרה.

ג'ים וולואני האמין, וצדק.

שנים אח"כ ג'ים חלה בסרטן והנאום שלו כשהוא מקבל פרס מרשת ESPN  הוא נאום מרגש על דבקות בחיים, אופטימיות והחשיבות בלבלות כל יום בצחוק, חשיבה ורגש. 

התאמה תרבותית

                                                   (התמונה מאתר www.wbur.org)

חזון, ערכים ותרבות ארגונית הם מושגים שיועצים ארגוניים ואנשי HR  רבים מאוד אוהבים.

הם יכולים להגיע בשלל דרכים: הצהרה ממנכ"ל החברה, פוסטרים יפים בחדרי ישיבות, חוברות למנהלים, סרטונים, קמפיינים, חיקויים לסרטון so-low (הכה מעולה של הפסטיבל בחיפה) ועוד צורות.

בסופו של יום, אחד הביטויים המשמעותיים ביותר בהטמעה של תהליכים שכאלו יהיה שינוי או עדכון תהליכי גיוס.

במילים אחרות, אם כבר הגדרנו תרבות וערכים נרצה לראות שמי שמגיע לארגון מתאים לערכים ולתרבות.

למה זה כדאי? ראשית כי אנשים שלא מתאימים תרבותית עוזבים באחוזים גבוהים יותר וכל גיוס לא מוצלח עולה בין 60% - 100% ממשכורת שנתית של עובד שלא לדבר על הנזק למרקם החברתי.

אנשים עם התאמה תרבותית גבוהה הם יותר שבעי רצון בעבודה, נשארים ליותר שנים ונותנים תפוקות טובות יותר.

תרבות ארגונית היא לא סוד בימנו וחברות רבות מספרות בשמחה על התרבות הקיימת (neflix  כדוגמא)

בספורט האמריקאי בולטות כמה דוגמאות לתרבויות ספורט חזקות שגם מגובות בשושלת של הצלחות:

• ניו-אינגלד פטריוטס – האלופה הנוכחית והקבוצה הדומיננטית ביותר בשנות ה-2000 מציגה תרבות ארגונית חזקה שכוללת סט ערכים שנשמע שלקוח מסרט הוליוודי:

1. תעשה את העבודה שלך
2. אנחנו מנצחים ומפסידים כקבוצה
3. חיפוש מתמיד אחר שחקנים שמתאימים לתרבות והיפרדות מאלו שלא.

(המלצה חמה על הכתבה של אוריאל דסקל על הפטריוטס)

• סן-אנטוניו ספרס – קבוצת הכדורסל הכי קבוצתית בNBA. החזיקה ברצף של 20 עונות רצופות עם 50 נצחונות או יותר. הכוכבים הגדולים ביותר שלה לא היו כמעט אף פעם בין הקלעים המצטיינים או כיכבו בהיי-לייטס של הליגה. הם פשוט שחקו יחד.

כמה קווי דימיון בין 2 הקבוצות:

מאמן מאוד דומיננטי – פופוביץ ובליצ'ק (סן אנוטוניו וניו אינגלנד בהתאמה) שולטים בקבוצות ביד רמה. הם בוחרים אישית את השחקנים שמתאימים לתרבות של עבודה קשה ומחפשים תכונות אופי מאוד ברורות שמתאימות לרוח המועדון.

• חוסן – שתי הקבוצות, לצד ההצלחות, התמודדו עם רגעי משבר שנבעו מפציעות, הפסדים מפתיעים וסתם חוסר מזל. תרבות ארגונית חזקה מייצרת חוסן ויכולת התאוששות.
• מנהיגות ברורה – לצד מאמנים חזקים, לשתי הקבוצות היו וישנם קפטנים שנושאים את תרבות המועדון על הכתפיים. הם לא רק שחקנים מצטיינים אלא ממש שגרירי תרבות שתפקידם להכניס וליישר שחקנים חדשנים בתוך התרבות.
• ההקבלה לארגון היא ברורה כמובן.

בהנחה שברורה לנו מהי התרבות בארגון שלנו, מה אנחנו כן, ומה אנחנו לא, אפשר להתחיל לשאול שאלות שיגלו לנו אם מועמדים מבחוץ או עובדים קיימים מתאימים לתרבות הארגונית (רק בזהירות, כן? אנחנו לא רוצים לבנות פה כת)

כדאי לחשוב מיהם שגרירי התרבות? אלו שבאופן טבעי מזדהים עם הערכים. הם לא חייבים להיות הכוכבים אבל הם מהווים דבק ארגוני שכדאי וראוי להעריך ולהוקיר.

ולמרות זאת, שווה מידי פעם לבחון האם התרבות שלנו פתוחה מספיק להכיל שונות? האם אנחנו לא מגייסים רק את הדומים לנו?

growth & fixed mindset ולמידה מכשלונות (והצלחות)

אנחנו נוטים להסתכל על הצלחה פנומנלית של יחידים כשילוב מדהים של יכולות מולדות ועבודה קשה. אני חושב שמאז ומתמיד אנחנו מייחסים הרבה יותר משקל למולד. מייקל ג'ורדן נחשב למי שנגעה בו יד האלוהים ועצבה אותו בצורה המושלמת כמודל לכל שחקן כדורסל. אבל מייקל ג'ורדן נזרק מנבחרת הכדורסל של כיתה ט' כי הוא לא היה מספיק טוב לדעת המאמן שלו.

מייקל ג'ורדן הוא המתחרה האולטימטיבי. ההשקעה שלו באימונים הייתה על גבול (ולעיתים חצתה את הגבול) של טירוף. באימונים בשיקאגו היו משחקים פנימיים עד 10 כשהקבוצה המפסידה הייתה רצה כעונש. מאמן שיקאגו היה מעביר את מייקל קבוצה במצב של 8-2 לטובתו רק כדי לראות אותו משתלט על המשחק ומנצח 10-8. אבל מעבר לכישרון, הוא עבד. המון. וקשה. הוא אימץ אימונים שהרגילו אותו לזרוק עם פלאשים של מצלמות (מנהל האולם היה מכבה ומדליק את האור) ותרגל מצבים שונים כדי שהמשחק האמיתי לעולם לא יפתיע אותו. קרול דוויק היא המחברת של מספר ספרים בנושא של growth & fixed mindset. דפוס חשיבה מקובע אומר שמה שנולדת איתו זה מה שיש לך. אתה טוב או חכם כי ככה נולדת או אלו הגנים שקיבלת מההורים.

דפוס חשיבה מתפתח מאמין שלאדם יש יכולת להשתפר ולהתפתח כמעט בכל תחום. אם נסתכל על 4 ההתנהגויות שמאפיינות דפוס חשיבה מתפתח (השקעת מאמץ, נכונות לאתגר, למידה מטעויות, חיפוש משוב) נראה שמייקל ג'ורדן עונה על כולן. אז נכון, אנקדוטה אינה צורת היחיד של מידע אבל ישנם מחקרים רבים שמגבים את התאוריה (ממליץ לקרוא).

התחלת הקריירה של מייקל ג'ורדן בNBA  לא הייתה פשוטה. הוא אמנם זכה בתואר רוקי העונה (השחקן הצעיר המצטיין) ב1984 אבל הקבוצה לא הצליחה להגיע להישגים מעבר להעפלה לפלייאוף. לג'ורדן לא הייתה בעייה לבסס את עצמו כשחקן המוביל של הקבוצה כבר מהיום הראשון אבל במאבקים במשחקי ההכרעה הקבוצות היריבות (בראשות דטריוט) פשוט הכריעו אותו ואת חבריו פיזית.

למידה מכשלונות מוכרת לנו מחיי העבודה, הצבא והלימודים. במקרה הטוב אנו מתחקרים כשלונות וחוגגים הצלחות.

מאמר שהתפרסם בHBR  בשנת 2007 מתאר מספר מחקרים שנעשו באוניברסיטת ת"א ובדקו את הלמידה הנעשית מכשלונות והצלחות והגיעו לתוצאות מעניינות.

1.      הלמידה מכשלונות והצלחות יחד מייצרת תוצאות טובות יותר – כנראה בעיקר בגלל היכולת ליצור מודל מנטאלים יותר מורכבים מאשר אם לומדים רק מכשלונות.

2.      הלמידה מהצלחות אפקטיבית יותר כאשר מתמקדים במה לא הצליח – חגיגה אמיתית לכל ההורים הפולנים שלא מסתפקים בציון 95.

מייקל ג'ורדן השקיע את הפגרה בין העונות להתחזק ולהשתפר. בהתחלה פיזית כדי להתמודד עם סגנון המשחק ומאוחר יותר בקריירה שלו כדי להוסיף אלמנטים שונים למשחק.

מייקל ג'ורדן של 1988 הוא שחקן שונה לחלוטין בסגנון ממייקל ג'ורדן של 1998.

שניהם היו השחקנים הטובים ביותר בעולם באותה התקופה.

אוי לא, משוב...

יש פרדוקס מדהים סביב תהליך הערכת הביצועים השנתי.

בחצי השנה האחרונה יצא לי לראות מעל עשרים טפסי הערכה ותהליכי משוב בארגונים שונים וקראתי עשרות מחקרים ו-case study בנושא.

החדשות הטובות שכמעט לכל דעה שיש לכם בנושא אני יכול למצוא מאמר שיתמוך, החדשות הרעות שארגונים כרגע מוכנים לנסות בערך הכל כדי לחדש/לשנות/לרענן את התהליך הותיק הזה.

יש (כמעט) תמימות דעים על כמה דברים:

תהליך המשוב הוא קשה. הוא מרגיז. זה אולי המערכות, זה אולי האומץ הניהולי. זה אולי הטופס והעובדה שלא תמיד התהליך הזה קשור לתוצאות בשטח.

אם לצטט חבר יקר שמצטט את לזלו בוק (סמנכ"ל גוגל האגדי) ״בכל פעם שאנחנו עושים שינוי במערכת המשוב שלנו קוראים שני דברים: כולם אומרים שהם שונאים את המערכת והשאר אומרים שהם מתנגדים לשינוי״.

לצד זה, יש הבנה לחשיבות התהליך. העובדים רוצים לקבל משוב וגם המנהלים מבינים את החשיבות לארוע. אם שני התנאים האלו מתקיימים יחד נתקענו בעצם עם תהליך שדומה לדרך שבה צ'רצ'יל תיאר דמוקרטיה "הדמוקרטיה היא שיטת המשטר הגרועה ביותר הקיימת, מלבד כל יתר שיטות המשטר שנוסו עד היום ..."

ואיך זה קשור לספורט?

שתי דוגמאות למשוב:

סטיב קר נותן משוב לקווין דוראנט.
דוראנט הוא אחד הכוכבים הגדולים של הליגה. שחקן התקפי עם יכולות פנומנאליות שהן שילוב של כישרון,
עבודה קשה ונתנוים פיזיים נדירים. בסרטון אפשר לראות איך סטיב קר מכוון את דוראנט לשלב את החברים שלו במשחק. הוא בונה את המשוב בצורה מעניינת – הוא מספר לו על מייקל ג'ורדן (ובעצם נותן לו מחמאה אדירה בעצם ההשוואה) ומסביר לו את המשימה ואת הערך. 
"תשתף את החברים שלך מוקדם במשחק, לך יש את כל הכלים ההתקפיים, תשתף אותם מוקדם כדי ש"נרוויח" אותם אח"כ במשחק"

לברון ג'יימס נותן משוב לבן שלו אחרי משחק.

לברון לוקח את הבן שלו לשיחה אחרי משחק ומסביר לו מהלך אחרי מהלך את הערך שהוא מביא לקבוצה לא רק בנקודות אלא בשיפור השחקנים מסביב. המשוב הוא ממוקד, נוגע בדוגמאות אמיתיות, מכוון ומשפר ומוציא את הילד עם מוטיבציה.

ואחרון חביב,

איך מכינים את  Darth Vader  לשיחת המשוב השנתית

מעבר מגיוס יחידים לגיוס צוותים?

בפרק מעולה בפודקאסט של אדם גרנט הוא מארח את מלקלום גלדוול לשיחה פתוחה. בשיחה עולה ההקבלה לעולם הNBA בגיוס אנשים ובהתאמה התרבותית שלהם לקבוצה ולחשיבות הצוות בביצועים של היחיד. הדוגמה שגלדוול מעלה היא של שחקן בשם ג'יי קראודר שנתן עונה מעולה בבוסטון ועבר לקליבלנד בשביל חוזה גדול יותר. להפתעת קליבלנד הביצועים שלו היו נמוכים משמעותית בכל אספקט של המשחק והוא נשלח בטרייד עוד לפני סוף העונה. גרנט וגלדוול מעלים 3 דוגמאות בהם ישנם חשיבות לצוותים: 1. צוותים קבועים בחדרי ניתוח מבצעים פחות טעויות. 2. הסיכוי לתאונת מטוס או תקלות יורד משמעותית אם הצוות כבר טס בעבר יחד. 3. למשקיעים מצטיינים בוול סטריט לוקח כמה שנים לשחזר את הביצועים שלהם בחברה חדשה. במידה והם עוברים עם כל הצוות הביצועים נשמרים למרות המעבר. כלומר, אנחנו יודעים שישנה חשיבות מכרעת לצוות שמקיף את היחיד המצטיין. הם משפרים אותו והופכים אותו למצטיין. ועדיין, אנחנו מתגמלים, מציינים ומגייסים יחידים בשאיפה שהם ייצרו אימפקט מיידי ויתנו תוצאות. מעניין כמה אנחנו רחוקים מהיום שבו חברות יתחילו לגייס צוותים שלמים ולא רק יחידים?

קישור לפודקאסט של אדם גרנט

"או שאתה סומך עלי או שלא"

גמר הגביע של 1996 הפגיש את מכבי ת"א מול הפועל י-ם.

ת"א שהגיע עם 27 זכיות מול ירושלים שמעולם לא זכתה בתואר.

עוד לפני הגמר נרשמה דרמה קטנה כאשר מספר רב של אוהדי ירושלים לא הצליחו לרכוש כרטיסים ורק בהתערבות של הקפטן, עדי גורדון, נפתר המשבר.

הגמר הפגיש כמה מהכדורסלנים המעניינים ששיחקו בישראל ביניהם גורדון, עודד קטש הצעיר, ואגדת NBA בשם תום צ'יימברס, שחקן שרשם ממוצעים של 18 נק' בליגה הטובה בעולם והשתתף ב-4 משחקי all-stars.

עדי גורדון נחשב לווינר לאורך כל הקריירה שלו. הוא קלע סלי ניצחון במדי מכבי חיפה, הפועל חולון ונתן תצוגות הירואיות גם במדי נבחרת ישראל (אחרי אחד המשחקים הופיע הכותרת "עדי ג'ורדן – בכל מוספי הספורט).

בחזרה לגמר ההוא. במצב של 65-65, לוקח פיני גרשון, מאמן הפועל י-ם פסק זמן. פיני גרשון הוא כנראה אחד משלושת המאמנים הגדולים בתולדות הכדורסל בישראל ובעל יכולת ניהול משחק יוצאת דופן. פיני מחליט לשחק תרגיל בשם Pick n' roll שלימים יהיה הבסיס להתקפה של אותה מכבי ת"א שתזכה ב-2 אליפויות אירופה רצופות. עדי גורדון אמור להוביל את התרגיל ובסיומו למסור לאחד השחקנים הזרים של ירושלים שינסה להכריע את המשחק. אבל עדי הוא וינר, הוא רוצה את הכדור האחרון. בשלב מסוים פיני גרשון פונה לשחקן אחר שיבצע את התרגיל ועדי זורק לו "או שאתה סומך עלי או שלא". פיני חושב רגע ועונה לו "לך תביא גביע".

בצד שני, צביקה שרף, מאמן ותיק ומנוסה מבקש מהשחקנים שלו לבצע עבירה. האידיאולגיה של צביקה ברורה. הוא רוצה את הכדור אצלו כדי לשלוט בגורלו. גם בצד של ת"א יש שחקן ענק וצ'יימברס נכנס לויכוח עם צביקה ובסיום פסק הזמן שחקני מכבי לא יודעים מה עושים.

ב-1996 הגמר שודר בשידור חי ומצלמות ומקרופונים הורשו להיכנס לפסקי הזמן.

וכך אנחנו מקבלים הצצה לרגע ניהולי נדיר.

מצד אחד, הטאלנט שמבקש מהמנהל לסמוך עליו. מהצד השני הכוכב הותיק שלא מיישר קו עם המנהל. 2 מנהלים שצריכים לקבל החלטות קשות. פיני שמחליט ללכת עם הכוכב שלו וצביקה שבסופו של דבר מחליט לא להחליט. הוא לא מסכים עם הכוכב שלו אבל הוא גם לא מוריד אותו לספסל.

בעלייה למגרש ברור לשחקני הפועל ירושלים שהם מפנים את הדרך לגורדון.

תום צ'יימברס אוסף את שחקני מכבי ומיישר קו "אנחנו לא עושים עבירה".

22 שניות לסיום.

גורדון מכדרדר, וממתין. אף שחקן של מכבי לא עושה עבירה.

 בדיוק ברגע הנכון הוא עובר את השומר שלו זורק מעל תום צ'יימברס ונותן גביע לי-ם.